数据集中完成后，平安的许多业务得到很大提升。过去，客户在某分公司购买车险，就只能去那个分公司理赔，即便事故是在外地发生的。数据集中后，客户的资料在平安任何一个分支机构都能够找到，客户可以在出险地快速地获得理赔。目前，平安是国内唯一一家能够做到车险通赔的保险公司。

正是在数据实现集中的基础上，平安进一步整合内部资源的后援集中项目才得以于2004年正式启动。通过后援服务集中，平安不但可以降低内部运作成本，还可以改变现有工作流程，从而集中控制风险并提高客服水平。未来，待后援集中项目完成后，平安的各分支机构可以不用再承担录入、核保等后台工作，能更集中在营销职能上。

对于企业而言，数据集中的确有诸多优势，但数据集中也意味着风险集中。对可能出现的风险，罗世礼有着非常清醒的认识，在他的IT规划中，数据、网络和容灾环环相扣。2002年，平安的数据中心到二级机构之间的网络改造完成，同时启用了中国电信和网通两条线路；2003年，平安在数据集中完成的同时，建立了数据级灾难备份系统；2004年，惠普为其建立的灾难恢复系统初步建成；2005年，容灾系统顺利演练完毕。到此，罗世礼在数据层面的基础工作算是告一段落。　　

在进行数据集中的同时，罗世礼为建立新技术平台做的另一个基础工作是打通系统内的信息。2002年，平安内部有几十个大大小小的应用系统，系统间的信息流并不理想，客户服务中心的人只能看到自己系统内的客户信息，而销售人员也只能了解到与客户有关的销售信息，因此他们在和客户接触时，很难提供真正的“一站式”服务。而成熟的金融控股集团的任何一个业务部门都应该能看到相同的客户信息，这样客户通过不同渠道得到的服务才能保持一致性，才更有利于产品销售。为了解决这个问题，罗世礼从一开始就要求新科技平台实现标准化。

他首先实现了信息系统开发标准化。从2002年开始，平安所有的信息系统都使用J2EE开发，数据库则采用Oracle平台。罗世礼甚至还在此基础上成立了一个核心架构小组，来推动整个集团开发技术的规范。2003年，平安的产险业务系统转移到J2EE的平台上，接着后援集中项目、寿险核保和理赔业务系统也完成了向J2EE平台的转移。罗世礼希望通过这种统一，能让各个系统说着同样的语言。

平安通过平台标准化打通了大小信息系统后，平安服务客户的水平明显得到了提高。以往，平安的客户在等待理赔的过程中，打电话来询问进展时，客服人员只能告诉客户：“请您等候我们的通知。”而现在，平安的客服人员能准确地告诉客户，理赔进行到了哪个步骤，是哪个工作人员负责处理。

除了开发层面的标准化外，罗世礼在技术维护上也在大力推进“大一统”。去年，平安在集团总部把所有PC机进行了标准化安装，并规定今后任何人都不能在自己的PC机上随意安装软件。“这种做法带来的最大好处就是，PC不会经常坏了，网络也不再断了。”

最初，这个做法遭到了不少人的抵触。但在去年年底，平安的IT部门对内部客户进行的满意度调查结果却大大出乎罗世礼的意料，大家对PC维护的满意度不降反升。“如果让内部用户认识到改变的好处，他们会接受理念的转变。PC系统标准化后，使用者会觉得机器不是他的了，但你要想清楚它从来都不是你的，而是公司给你配备的工作工具。”现在，他正打算把这个做法推行到平安集团的各分支机构中。在习惯了诸侯割据式运作的分支机构推广PC标准化，肯定会更困难，不过，罗世礼显然是个倔强的强硬派。

“CIO一定要做到了解业务的发展方向，最理想的状态是我可以知道业务部门未来1年的计划，这样IT部门就可以在1年前做好准备”

当然，技术的标准化并不是罗世礼的终极目的，他希望，通过技术标准化来推动平安的业务流程标准化改造。在平安的后援集中完成后，产险、寿险所有的保单都会通过影像系统集中统一处理，“如果全国各地的保单处理流程都是标准的，核保人员在判断保单风险时就可以采用统一标准，从整个集团的角度评估客户风险，而不再是简单地从某家分公司的风险度来评估。”

人员基础

颇具儒雅之风的罗世礼让人觉得更像位学者。在来平安之前，其职业生涯的多数时间都是在实验室里度过的，但这并不妨碍他成为一名出色的CIO。据熟悉平安的人透露，罗世礼思维缜密、作风严谨、技术水平又高，下属对他无不心服口服。

在罗世礼的IT谋篇布局中，自然少不了一队精兵强将。如今，平安集团总部几百平方米的IT部门办公区看起来更像个大实验室：各个办公桌之间没有任何隔断，经常可以看见几个人凑在一台电脑前研究着什么。取消办公桌之间的隔断是罗世礼刻意为之的，“这样大家可以很方便地讨论问题。”

在罗世礼“空降”平安以前，平安的IT人员一直由各业务部门或专业公司管理。此外，与高度依靠信息系统运营的银行、证券等金融企业不同，保险公司由于其业务对实时性的要求相对较弱，因此信息系统建设看上去没有那么紧迫。这就使得IT人员在平安内部成了不被注意的边缘人物。罗世礼上任后，在忙着构建数据、系统基础的同时，也没有放松打造人力基础。他重新调整了IT部门的组织结构，将分散在各专业公司的IT人员的行政和业务管理权收到集团的IT部门。这个举措让平安的IT人员找到了归属感。然后他明确了技术人员的专业分工，对技术人员的职能进行了重新规划，为不同专业的IT人员制定了相应的职业规划。

同时，这位出身剑桥的科学家非常重视培养员工的学习能力。平安与外部IT厂商合作的每个项目，罗世礼都会向下属强调：“要掌握他们的方法论。”他自己便是个不错的榜样。如今，罗世礼已经能讲一口流利的普通话，给同事发邮件他也坚持使用简体字，而金融业务知识也被他摸得一清二楚。

过去3年多，平安陆续完成了数据集中和系统标准化改造，埋头打基础的罗世礼终于可以说：“从现在开始的三五年内，业务部门可以真正体会到IT平台的效益了。”

平时，除了管理IT部门外，罗世礼将很多时间都花在了同业务部门的沟通上。“CIO一定要做到了解业务的发展方向，最理想的状态是我可以知道业务部门未来1年的计划，这样IT部门就可以在1年前做好准备。”不过，罗世礼也承认，平安现在还达不到这个理想状态，他希望平安逐步达到理想状态。