这是一个非常有意思的案例，这正是中国资源型经济面临转型的一个缩影。
近年来国际市场上的中国企业有点心烦，贷款利率和准备金率一提再提，而人员、房屋等等生产和管理成本越来越高。随着中国企业在世界经济循环中角色变得越来越重要，外方突然开始“关注”我们了：各种认证、标准、规定层出不穷。文中林老板遭遇的信息系统的部署和整合的要求，也是其中代表之一。之所以美国客户言必称系统，是因为系统背后是一系列的管理标准和管理方法。
这是一件好事，还是一件坏事？
信息系统的核心价值就是获取、产生和传播信息，而作为林老板和美国客户这种非常紧密的商业伙伴，需要跨国和跨职能的运营合作，使用集成的信息系统是提高效率、获取整体竞争力的有利手段之一。整体来说，这也是国际分工下中国企业“被迫”采用新技术新思路提高自身技术和管理水平的集中表现。
管理信息系统已经在管理中扮演着非常重要的角色，已经成为企业管理能力和管理水平的一个象征和衡量标准之一。如果富源公司有一套运作良好，符合国际惯例和标准的管理系统，从内部说，可以提升富源的管理水平和服务能力。从外部说，可以提升客户对富源这类中小企业管理和服务能力的信任度，对未来富源拓展新客户，规避对单一客户过度依赖造成的市场风险提供有利条件。
做衣服和管理供应链哪个利润更高？不言而喻。对于林老板来说，“能够做到直接参与订单设计，而且还要负责成衣从工厂到专卖店全程配送管理，甚至是客户的退换货过程都要由富源公司负责到底”，正是向产业链上游移动，提高企业技术能力和水平，形成新的核心竞争力，降低替代风险，加强话语权的一个非常难得的机会。而随着越来越多富源公司的转型，中国也将开始从高能耗低附加值的资源型经济向低能耗高附加值的智力型经济转型。
所以总体来说，信息化对富源公司是很重要的，可以花大力气来做。
“凡事预则立，不预则废”，信息化需要从企业的核心能力出发，结合整体发展思路和发展战略进行规划。没有能力做信息化的整体规划时，富源公司的跟随策略是一个权宜之计，但是富源越早从企业发展的角度考虑整体规划信息化的策略和实现方法，就越早变被动为主动，使得企业的信息化投入能够更好地匹配富源自身的发展需要，而不只是美国客户的需要。