在服装、电子等产品制造行业，其社会协作形式常见为基于价值链的水平分工体系。占据品牌、渠道、技术优势的厂商专注于产品营销、产品设计、售后服务等价值链环节的建设，附加价值较低的制造环节交由代工企业完成；代工企业则凭借低廉的人工成本、专业化的制造能力与产业链垂直整合能力，低价、快速、灵活地为品牌厂商提供贴牌生产服务。
代工模式的不断演化
近年来，品牌厂商为了聚焦于自身核心竞争力，降低由产品生命周期缩短、市场变化加剧所带来的企业运营风险，纷纷缩小其在价值链环节上的专注领域，逐步将产品设计、售后服务等环节的工作也委托给代工企业。
这个案例可以看出，美国客户所提管理要求的变化与上述代工模式的演进过程相吻合：合作初始阶段，该客户向富源公司提出的是生产方面的管理要求；在代工业务规模的扩大到一定规模后，该客户便进而要求富源公司拓展产品制造以外的价值链职能，承担产品设计、物流配送、售后服务等工作任务。
以先进的管理留住优质客户
代工模式的演进使得品牌厂商从寻求更为低廉的代工委托价格，转变为注重降低供应链级的整体成本。因此，品牌厂商开始考量代工企业的管理能力与价值链协同能力。部分品牌厂商还利用自身的丰富经验帮助代工企业对此加以改进，以确保代工企业产品与服务提供的质量、速度与整体成本达到品牌厂商要求。国内有许多代工企业就是从这个过程中获得了先进、实用的管理知识，不断发展壮大，吸引了更多的品牌厂商与之合作，或是走向自主品牌之路。
另一方面还应看到，低廉的人工成本曾是我国代工企业得以进入市场的主要优势之一。不过，随着相关的产品和管理体系认证更为严格，国内外政府部门又相继出台在劳工和环保方面的标准和法规，以及人民币持续升值等趋势，国内代工企业的人工与管理成本正在逐渐提高。而随着人工成本更低廉地区的代工企业加入市场竞争，原有代工企业在人工成本方面的优势也会逐渐丧失。因此，国内代工企业需要在人工成本之外发展其他难以替代的优势，从而能够向品牌厂商提供综合性价比最优的产品与服务。
在这个案例中，林老板应该认识到：随着合作领域与规模的逐渐扩大，为有效管控产品与服务提供的进度与质量，美国客户必然会要求富源制衣构建符合其要求的企业管理能力。而由于当代的美国企业普遍极为注重IT系统建设，将之视为企业管理能力不可或缺的一部分，所以该客户对富源公司IT应用的全面性、深入性、先进性以及信息开放程度要求总在不断提升，也是必然的结果。在富源制衣按美国客户要求进行管理改进和IT建设的同时，其实也正在构建富源制衣在美国客户的供应链中难以替代的竞争优势。换言之，美国客户以其他企业取代富源制衣在供应链中地位的时间与成本代价也在不断加大。即使将来出于某些原因，双方合作终止，富源制衣也很容易凭借在双方合作过程中所积累的管理能力和经验，吸引其他品牌厂商与其进行代工合作。