热心读者评论老吴的经验害了他 老吴早晚会出问题，因为他没有正确的“预算”概念，只是按照他多年的经验行事，以往每到年底，他“很技巧地”把剩余的预算给领导更换笔记本，加强网络等做这些修修补补的工作，这哪像一个做了6年信息化工作的称职的信息化部的总经理？像OA、
ERP，还有一些协同管理软件，老吴应该早有规划，早有预算，能根据企业的业务发展，对信息化“心中有数”，尤其是实现集团下多个企业间的数据“大集中”、数据交换，老吴应该未雨绸缪，我感觉老吴对IT规划的知识储备和信息化意识不够！所以，我觉得是老吴应该汲取教训，不能全怪预算制，应该说是他的经验害了他，这次的预算制教育了他。（余传志）
重形式，轻实质 目前深远集团以及吴国华的关于预算的这些做法根本就不是真正的全面预算管理，他们在预算管理方面至少犯了以下几个错误：
1、对企业全面预算的内涵、地位和内容缺乏正确的认识，将预算管理等同于费用控制的工具，忽视其对企业资源整合的作用，预算编制的结果与企业的发展战略相差甚远。
2、在预算执行上，重形式，轻实质与执行，预算编制的精度不够，他们在预算编制时，都能拿出一套完整的预算表格，但往往都缺乏可操作性的管理制度，导致预算编制和执行流于形式。
3、预算编制方法模式化，基本是采用固定预算，各项数据均依据上一年度数据进行一定幅度的调整或者对上一年数据进行简单的重复和加成，这导致预算管理既无效率，又失去了准确性，更关键的是导致有些成本费用无法降低。
4、预算执行随意性强，预算执行的均衡性、准确性等没有监督与考核机制。
当一个企业每年都按部就班发展时，简单地套用往年数据或许发现不了什么问题，但当企业快速发展，特别是涉及转型发展时，简单套用往年数据进行预算编制的话就会导致问题出现。如何做好企业的预算管理，这是一个难度较高的管理课题，或许一个简单案例点评是无法说得透彻的，下面介绍一下我现在公司自身关于全面预算的一些做法，或许能给吴国华一些启发：
1、预算编制要有依据，要结合企业发展战略。这些依据来自哪里？我公司每年都要进行三年滚动规划工作，在这三年滚动规划中，第一年的发展规划最为详细，大到公司战略发展项目，小到一些具体的建设项目，第二及第三年的规划则较为粗放，列出战略和发展方向，待下一年滚动规划时再细化。有了这样的规划，预算编制才有了依据，这样编制出来的预算才会有内容，才会与公司的发展战略结合得比较紧密。
2、要强化规划的重要性。我公司将规划提高到非常高的地位，具体表现就是：预算编制时，如果规划里没有的项目决不会安排，并每年考核规划准确率，通过这样的坚持执行，规划的准确性和权威性得到提高和巩固，每年的预算编制则主要是考虑项目的先后及轻重缓急就可以了。
3、有了预算，要强调执行，没有预算执行，预算也就显得随意没有权威了。
4、预算执行要考核均衡性，作为上市公司，各项预算的均衡性非常重要，比如成本费用，比如资本性支出，以前没有预算时，往往出现年底突击的现象，这在财务报表里体现的就是上半年成本费用很少，利润很高，而到了下半年，成本突然增长，利润下滑很厉害，这给股东们的感觉就是公司管理混乱，公司业务发展起伏很大，而实际上是预算的均衡性没有执行好造成的，有的甚至是已发生的项目，仅仅没有均衡性概念而迟迟不到财务报账导致的，这些都是非常不应该的。（周真志）
预算制教育了谁 如果不采取预算，用时审批不仅给财务部门一种压力，而且在自由度上IT部门也受到限制。所以对于预算制来说, 是老吴准备得不充分，没有长远地考虑自己企业信息化的关键问题。
老吴要解决好现在的问题可以从几个方面入手：
1.人缘上。从本案例中我们看到老吴是善于利用人际关系的，只要把握好这个问题，以下几点的顺利解决是没有问题的。
2.学会财务预测。在现在企业中的CIO要具备很多业务知识，不仅是自己部门的，还有其他部门的，老吴应该向CFO学习如何规划自己部门的收支，心里有了明白账才会知道钱怎么处理。
3.合理利用集团资源，软硬件上管理到位。对于资源的利用老吴应该有一个系统列表，比如公司每个部门有多少台电脑，每台电脑什么时候配置的，在有用的时间既然可以使用，如果再任意地购买不是造成浪费吗？
4.对于目前要急着解决的问题—分公司之间的业务数据协作问题，老吴在目前资金有限的情况下，不妨找个外包公司来做，一是外包价格比较低，二是在时间上可以缓燃眉之急，只要到年底又可以申请到明年的开支，这样可以从明年的预算中抽取差额的资金。但是老吴要切实做到预算合理的话，一是对于集团公司的资源利用自己心里有本账，做到合理地使用资源。第二，要跟上企业发展的节奏，甚至要超过企业的步伐。善于学习新的知识，为企业的发展解决实在的问题。第三：人、财、物统筹规划，合理利用。第四：走出去，与IT公司或者专家多沟通。（田任生）
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
