成为业务的直接参与者 周维利 北京顺义供电公司 信息中心主任
企业建立资金预算制度目的是提高公司经营绩效，统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用。具体做法是单位按年编制资金预算，并应逐月编制资金发生表，以便达成资金运用的最高效益。每一个企业都有自己的资金管理制度，只是每个单位的做法有所不同。从案例分析来看，深远集团有自己的资金预算制度，而且是严格按着预算制度执行的。吴国华已经从事多年信息化工作，每年的年末也是按着自己的经验，上报下一年度的资金需求计划。但为什么会遇到文中提到的事情呢？原因有以下几点：
对企业的应用需求了解不够 企业信息部门的职责，除了要负责客户端的软硬件安装和服务器端的运营维护外，还有系统培训，应用软件的开发推广以及日常运行管理等等。大多数信息部门的职责都是这样的，还有一项很容易被忽视—参与企业管理。“信息工作一把手负责制”，特别是在实施软件开发或者是建立一个大系统的时候，这句话肯定会提到。但是负责不是专责，一把手要掌控全企业，不可能对任何事都面面俱到。作为企业的信息部门，要密切关注企业的发展动向，这就是信息部门参与企业管理的必要性，只有知道需求，才能满足需求。按着目前企业流行的三层模型来看，在深远集团应用层和管理层都有需求，并且已经反应到决策层了，而信息部门对此却一无所知。管理仍然停留在对硬件的维修、轮换上，这属于管理理念没有更新的问题。
年度资金预算不够细致 资金预算应该按着项目管理的方法来编制，资金发生要确定到月甚至是日，而吴国华的资金计划过于简单，企业资金分配到信息部门后，只是简单的分配，由于管理层不知道资金使用明细，从而导致领导分配新的任务，而吴国华措手不及，这和年度的资金预算编制不够细致是分不开的。吴国华的预算本身有问题：首先在做预算时，做得过于粗糙，只给出很模糊的数值，很多可以预见到的收支项目没有被列入预算项目，为预算的突破埋下定时炸弹；其次在执行过程中，把预算扔在一边，费用开支时根本不考虑是否有预算。最后是由于不可预测因素造成的额外开支。要避免突破预算，可以从以下几点着手：
1.加强预算工作，建议管理层将预算工作列入考核部门经理的指标。这样预算的好坏将直接影响部门经理的业绩，推动他们认真地、高质量地完成预算工作。对于预算工作中遇到的问题及时地指导和协调；预算做好是预算执行好的开端。
2.提高各部门工作水平，工作要有计划。应当从预算失控中看到工作无计划性带来的严重后果，并果断采取相应措施；事情虽然发生在信息部门，可解决问题需要整个深远集团共同努力。
3.公司进一步健全财务制度，特别是预算执行制度。对于预算外开支应有严格的控制程序。
虽然本案例反映的是信息部门财务方面的问题，事实上本质是管理问题，作为经营者应对这种问题予以重视，并采取必要的措施，仅仅靠某些部门的努力是不够的。
缺乏沟通 在企业产品开发制造与经营管理过程中存在信息流、物料流、资金流、人力流……等等，这是客观存在，要想使企业的物料流、资金流、人力流优化，合理利用，发挥更大的效益。首先必须优化信息源的信息流，信息流优化了，才能使物料流、资金流、人力流优化。这一简单的分析，说明在企业信息化过程中必须首先优化信息流，只有按客观实际开展信息化，才能取得最佳效果，企业正常运转。人、财、物是基础，而充分利用这些资源，信息流是关键，企业的老板都认识到了这一点。就像集团总经理说的“现在咱们几个集团单位在搞联营，但是企业和企业之间的数据无法共享，业务之间的内耗比较大啊，能不能尽快上马一套业务协作系统，让咱们集团分公司之间的业务数据能够协作起来？”这个工作应该是信息部门提出才对，作为信息部门的主管在此事出现之前就应该清楚。
改变管理意识 根据加特纳股份有限公司最新的调查研究表明：大多数首席信息官和IT部门正扮演两个同样重要的角色：业务的直接参与者和辅助部门，而且要经常在两种角色之间转换。而业务的直接参与者这个角色恰好是深远集团下一步要做的，企业领导要有让信息部门参与企业管理的意识，并能切实地实施。二是信息部门要融入企业管理，并在企业的发展中起到应有的作用。
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