在这个ERP概念、案例、方案普及的时代，绝大多数企业的决策者和管理层在考虑导入ERP系统的时候依然会很关注以下问题：

·企业目前的管理基础和管理人员水平是否适合上ERP？

·如何保证ERP项目的成功实施并取得效果？

·以目前的企业规模，上一套ERP需要多大的投入？

……

从经验和教训中得到的这些问题，说明现在的企业决策者和管理层更多地从解决管理问题、实现应用价值、风险与实施的角度去思考ERP项目。

让我们通过一些鲜活的案例，来分析一下企业ERP项目的风险和成本。

ONE原料满仓为何停工待料

国内一家老国企转制的大型机械设备制造企业A，遇到了一个突出问题：原材料存货量很高，很多原料有明显的积压，同时却有停工待料现象。1998年选择了一个比较知名的ERP软件，由国内一家代理公司做实施。这家代理公司的技术人员既没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，也没有研究、分析企业经营管理问题的症结，基本上是用这套软件来模拟企业原来的业务管理流程。

因为企业A这种存货量的问题，很容易地会使ERP实施人员认为，按照MRP的原理，通过按订单下生产计划，进而做物料需求计划(MRP)运算，可以得到准确的原材料和外购零部件的采购计划，而且ERP系统会考虑库存、在途、在制等因素，可以使积压的原材料逐步消化，也就应该可以解决积压和短缺并存的问题。

但事实上，就企业A来说，“应该”发生的事情却没有发生！积压的情况依然严重，而且有新的积压产生。同一种原材料在仓库里明明有积压，但新的采购依然发生，甚至连最基本的“原材料与外构件进厂时间的信息共享问题”都没有解决。

先进的管理理念和管理方法

案例分析

企业ERP项目的风险主要不是来自于产品，而是来自于企业对ERP相关技术不够精通。

对策1：找个好搭档

对企业来说，企业和软件提供商在技术层面的信息很不对称。所以，选择一个适合的软件和服务提供商至关重要。

对策2：123分步走