案例3：欧主管是B公司的信息部门领导。面对B公司管理、经营逐渐走入了发展的瓶颈，E主管向总经理主动请缨，希望公司能够尽快上马ERP。

为了能够使公司的管理经营水平尽快得到提升，欧主管找来了各种资料、案例，对ERP的功能、作用，逐一向总经理进行了汇报。最终得到了领导的认同。

一年后，B公司的ERP系统应用已经进入了正轨，公司各项业务开展正处于稳定运行期，公司业务管理也一一步入了规范化、流程化。

可令欧主管意想不到的，公司领导却对ERP的效果产生了质疑。领导认为，为上ERP花了大笔金钱，可一年多过去了，却没见它创造出了什么效益，与之前的预想相差太远。

本以为为公司立下了大功的欧主管，满腹的委屈。

企业无法正确评价ERP系统的真实价值是一种比较普遍的现象。要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都是对ERP投资回报的极端化表现。

ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从而帮助企业谋求利润的最大化。通过实施ERP，企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用。

ERP力图解决的是企业在竞争中最直接和最关键的问题--资源配置、业务效率，以及由此引起的成本问题。但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。

因此，要想通过ERP直接、快速地实现巨大的利益回报，肯定是一种不切实际的想法。而抱有这种想法来实施ERP，最终的失利也是在所难免的。