IT标准是整合的大前提 王启军 北大纵横合伙人 “工欲善其事，必先利其器”，我们在评价一件事情时，首先需要回答的是我们想做什么，做完这件事情需要达到怎样的目标，我们有没有能力完成这样的目标的问题。案例中日隆集团遇到的是企业并购过程中IT整合的问题，而这个问题在企业的成长过程中非常普遍。
我们可以再举个例子。2005年6月8日，明基收购西门子全球手机业务，2006年12月10日，明基董事长李火昆耀对外承认明基并购西门子手机业务失败，历时短短一年半时间。在总结原因时，明基提到的值得关注的一点是IT整合过程中的沟通滞后。
明基的
ERP是甲骨文公司的产品，而西门子的
ERP是SAP公司的产品，其中还有超过一半是SAP公司经过二次开发专门为西门子定制的模块，这样就造成了德国、中国、巴西的信息沟通不畅，甚至造成了手机程序开发方面的严重错误。明基提到，不同厂商的
ERP在对接的时候随时都会出现这样那样的困难，再加之
ERP的复杂程度大、涉及面广、模块定义没有统一的标准，问题不是依靠实力雄厚就可以解决的。而市场给予明基的改造这样复杂系统的时间可谓苛刻，在一年半的时间里，西门子手机业务亏损了6亿欧元，超过了李火昆耀的底限。
“我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门子手机业务失败了。”李火昆耀无奈地说。从这个案例，我们可以总结出关于企业并购中IT整合的两个关键点：一点是IT标准化是IT系统整合的前提；另一点是我们拥有多长时间去整合IT标准，进而到IT系统。IT管理服从于企业的管理，这是不争的事实，因此笔者希望通过对企业经营管理模式的变化、IT系统和业务标准、业务标准和程序标准、数据标准这四个层面的讨论，挖掘CIO高鹏困惑的原因，最后对日隆集团IT整合提出建议。
企业经营管理模式的变化 西方企业经过一百多年的发展，大致经历了收权—放权这样一个过程。起初企业会将所有的部门圈在自己的围墙之内，每个企业都是五脏俱全的独立单元，企业跟外界通过合同实现交换，企业内部划分为马科斯·韦伯式的组织结构，通过公文实现部门之间的交换。随着市场环境的变化接着企业关注的重点发生变化，如图1所示：
而这些变化带来的是企业对自己核心能力的关注，对于哪些非核心能力，企业不得不打开自己的围墙，一轮一轮地将业务外包，以实现自己从数量到速度的蜕变。但外包不等于不管，外包的业务越多，企业承担的沟通任务就越重，数据的沟通对企业来说越来越重要，于是IT部门的重要性慢慢凸现。
IT系统和业务标准 仔细考虑企业经营模式的变化，我们不难发现，企业每一阶段的关注重点，都为企业积累了宝贵的业务标准。企业业务外包的过程，正是业务标准在业界统一的过程，而业务标准也正是IT系统的基础，IT部门通过在IT系统中固化这些标准而在企业中的地位一步一步地提升。如果说IT部门产生的时候，是企业微不足道的一个神经单元的话，现在的IT部门已经成为企业的大脑，是企业神经系统的总指挥部，业务标准是这个系统的神经介质。IT部门所做的，正是使企业“耳聪目明”的重大工程。
业务标准和程序标准 以数字为代表的机器语言和以业务流程为代表的现代管理语言之间存在两层的翻译鸿沟，如图2所示：
第一层，是从企业自然语言到管理流程语言的翻译，即BPR过程，第二层从管理流程语言到程序语言的翻译。为逾越这两层翻译过程给企业造成的鸿沟，IT业界走过了漫长的程序开发之路。从面向机器的语言，到面向程序的语言，到现在面向对象的语言。从原型开发，到迭代开发，到现在的敏捷式开发
SOA。面向对象和
SOA之所以现在被广泛讨论，是因为它是面向服务的，或者说是面向管理流程的，能够更好的适应自然语言用户的阅读习惯。而这种过程实际上从另一个层面在挖掘标准的价值。到此我们有了三个标准体系，业务标准、程序标准和从业务标准到程序标准的翻译标准。它们共同解决了企业的业务流如何在系统中可靠实现并能够灵活改造的问题。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
