那天是日隆集团成功收购宁华超市举办庆功宴的日子，身为日隆集团的CIO，高鹏应该是和本集团的其他员工一样作为收购方踌躇满志，激情高昂才对，怎么会如此消沉低迷，心事重重呢？观察到高鹏异样的助理小芮，跟随他从酒店走了出来，决定一探究竟。
“小芮啊，接下来我们IT部门的日子不好过啦！”高鹏语重心长地望着外滩，深深地吸了一口烟。
“您是指接下来和宁华超市IT系统整合的事？”聪慧的小芮果然一语中的，高鹏沉重地点了点头。
“可是我们去年收购吉丰超市、瑞祥超市以后，IT系统的整合很顺利啊，才花了2个多月，而且后来也没有出现什么问题。难道……”小芮对于高鹏的困惑非常不解，但是她知道高鹏的担忧肯定有原因。
“嗯，宁华和它们不同，难搞，接下来你就知道了。而且刚才江总发话了，希望2个月搞定这件事，更是火上浇油啊！”高鹏此刻的脸色很是晦暗。
去年，在和吉丰、瑞祥进行IT系统整合时，由于这两家超市和日隆集团的规模相差甚远，日隆集团在系统整合上明显处于强势地位，所以用日隆的IT系统覆盖了它们原来的系统。但是这一次的宁华来头不小，规模大、业绩好。日隆集团能够将它纳于旗下也是费了九牛二虎之力。而且高鹏曾和他们IT部门的主管打过几次交道，了解宁华早在2003年就将建设了自己的信息系统，实现了企业内部信息的共享性、信息流动的时效性，改变及深化了企业的管理模式，建立了上下游的平滑链接，是一个十足“依靠信息系统做生意”的超市。而日隆集团IT系统的应用，也使其旗下各超市连线，实现了信息共享、有效沟通，加强了日隆对它们的订单管理、库存监控与配送优化。
就现实来看，两者的IT系统都各有千秋，用日隆集团的系统去覆盖宁华的系统是没有什么优势的。那么，如果用宁华的系统来代替日隆的呢？高鹏不敢想，怎么可能让整个集团加上其他被集团收购的超市都改用宁华的系统，江总非炒了他不可，而且让被收购方的人在IT系统整合中唱主角实在是让自己太下不了台。如果再重新定做一套适合双方的IT系统呢？无论时间还是成本，高鹏觉得集团上层都不会同意。
2个月时间太紧迫了，高鹏向江总请示了几次希望可以延长时间，但都被江总“老高啊，去年那2个月的整合不是挺顺利嘛，怎么今年给你们部门加了工资，添了人手，反而退化啦？”一句话给顶了回来。权衡了再三，高鹏决定还是沿用去年的成功经验来搏一次。在集团内部会议上，高鹏阐述了用日隆集团的IT系统覆盖宁华系统的提案，得到了集团上层的一致赞同。在接下来的日子里，高鹏为了提高系统同步传输的能力，使总部能够实时监测到信息，抽调了自己部门十多名技术骨干进行了2个月的封闭式开发，在这2个月时间里，由于宁华IT的骨干人员辞职等干扰因素，高鹏和他的团队孤军奋战得十分艰辛。但终于，在2个月后宁华超市的IT系统全部被日隆集团的IT系统所替换。
系统是更新了，但由于宁华的业务流程和日隆集团有一定差别，举例来说，以前宁华是习惯根据供应商补货，而日隆则是按品类补货，自动生成对供应商的定单。系统替换之后，业务流程改造的滞后就显现出来了。它使得整个IT系统就像一只绵软的拳头，无法发力。几个月中，宁华基本上都存在不同程度的缺货现象，目前可销售的品种几乎只有其他同等规模超市的四分之一。顾客常常买不到想要的商品，就再也不来光顾，这导致了宁华的销售额直线下降。此外，数据标准还没来得及切换过来，比如宁华系统中一件商品只能对应一个供应商。而日隆的系统中一个商品经常会对应多个供应商。所以系统上线以后，经常会出现数据的重复、偏差甚至缺失，在营运的时候误差连连，麻烦不断。江总对IT整合很不满意，几次找高鹏谈话，敦促他尽快解决目前的困局。高鹏感到前所未有的迷茫和困惑，当初的选择错了吗？现在该怎么办？（王欣荣）
【专家点评】
IT标准是整合的大前提 王启军 北大纵横合伙人
并购不是替代和覆盖 周真志 安徽省电信有限公司安庆市分公司网络建设部副经理
IT整合没有最佳方案 谢广军 北京燕京啤酒股份有限公司信息中心主任
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