2004年5月27日下午3时，上海，神州数码一楼视频会议室。

投影仪上不停地切换着复杂的数据和模型：数字神经网络、三层金字塔系统、E-BRIDGE……

此刻，谁又能想象过去四年间神州数码走过的异常曲折的ERP之路？谁又能知道当ERP系统在神州数码近乎夭折时，是一股怎样的力量在力挽狂澜？

当记者在和与神州数码共同成长的信息化小组众成员的细致交谈下，时钟拨回到了2000年4月。

错位的尴尬

2000年4月，神州数码正式从联想集团分离。

从那一刻起，郭为决定了自己要做的第一件事：着手准备建立一套属于神州数码自己的ERP系统。

最初，郭为和信息化小组的成员想法很简单：在原有联想ERP的基础上做一个“克隆”,只是在有关PC的模块上做一些局部修改，使其更符合数码分销业务的特点。

方案定下来了，7名信息化小组成员迅速投入战斗。可是不久后，意外的事发生了：他们发现数码的员工对ERP规划普遍热情不够,布置下去的任务一直得不到有力的执行。

问题究竟出在哪里?一番刨根问底的调查，答案出来了，既有些出乎意料,但似乎又在情理之中。

原来，公司的部分员工从数码缺乏核心技术的角度考虑,对其发展前景很不看好,并在公司内部传播这种“悲观论”，造成大家在ERP规划设计中保持被动的观望姿态。