针对企业存在的这些问题，步长的决策者们也日益感觉到了来自内部管理的压力。公司决策层一再研究，决定加大对企业信息化的投入，增强IT在企业管理中所起的作用，提升企业整体管理能力。但是在实施方面，决策层存在两种不同的观点：一种认为公司在IT项目建设上应该一步到位，争取领先同行的发展，建立自己的竞争力优势；一种认为应该采取“跟随”的策略，他们认为：国内医药行业信息化全方面做到优秀的案例并不多，这说明针对医药行业的系统软件还有不够完善，或者针对医药行业的实施经验还比较匮乏所至，因此信息化建设务求稳妥。
最终，步长决定要由自己主导信息化事业的建设。于是信息中心应运而生，并很快发挥了作用。比如财务核算软件的应用，大大提高了会计的工作效率；返利系统的开发，解决了返利管理工作量大、效率低、准确度不高等问题；商务分析系统的应用，使得对商务数据的分析不再困难；办事处网上账务查询系统的开通，使远在异地的员工了解帐务数据变得简单和清晰；网上办公平台的建立，成了沟通上下的信息门户；营销资源管理系统的上线，可以和客户联动直接在网上处理销售业务。不仅如此，在信息化建设取得了阶段性成果后，各个部门都对信息化有了更深入的认识，整个集团的信息化建设已呈现蒸蒸日上的态势。
当然，步长在进行信息化建设时也遇到了一些困难，有时也会走一些弯路。比如，系统的成功实施离不开公司从上到下全身心的投入，抱着“试一试”的心态有时反而会造成停滞的现象等。
此外，励江认为：一定要记住一套软件系统只是一个“软件”，千万不要把它看成是医治百病的良药，对于不同的企业业务模式往往要根据自己的实际情况进行认真甄别。比如说在医药行业，由于行业规则的特殊性，和其他行业的营销模式有根本的不同。励江介绍道：国内的医药企业其实是无法像其他行业的生产企业那样掌控渠道的。步长的产品出厂后都是由国家规定向医药批发企业出货，这就造成了步长在销售这个环节无法直接掌控渠道、终端和流向信息。而且这对整个医药行业来说都是一个棘手的问题。
励江还希望软件厂商能够实事求是，对用户负责。不过，对于软件厂商来说，不可能是为了以后做某个行业而储备某个行业的人才资源，一方面专业人才的聚集需要昂贵的成本；另一方面如果一段时间没有相关行业的项目来做的话，很难留住人才：这就意味着医药企业自己在信息化进程中要付出更多的努力。
系统的成功实施确实可以给企业极大的收益，这是步长所期望的；但是失败的企业信息化给企业带来的结果往往是灾难性的，这也是步长所担忧的。
长远来看，信息化改造给步长带来的将不仅是短期效益，更多的将体现为长期效益。企业信息化不仅增加了企业的技术含量，经营管理信息的数字化必将为企业的快速发展注入强劲的动力。成功的信息化必将为步长插上腾飞的翅膀，在国际市场上与跨国公司并驾齐驱。
（c113）
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