这家公司的成功的很大的因素，跟IBM Rational的关系，像我们合作伙伴一样的关系，不止是我们的客户。跟我们公司之间的来往是很多的。他们不断积极主动地跟我们合作。在他们实施 Rational Team Unified Platform的时候，他们的用的这个版本是我们的一个旧版本，用这个文件的时候打开比较慢，Test Manager不能在Citrix，上运行，还有让客户尽量参与我们的产品开发。我们在销售产品之前，推到市场之前，有一些项目让大家提早看到我们的产品，但是把你们的使用问题反馈给我们，帮助我们提高我们的产品质量。他们参与了我们6.15的项目，然后这个性能有了很显著的提高，打开一个东西从60秒缩减到5秒。在05年时候进行了SCAMPI的一个评审。它的评审结果，只是希望从0到1，结果评审的结果是2。评审员对他们在RequisitePro的实施非常满意，他们把需求明确地定义出来，他们用的一个很重要的链接，或者是需求之间的追踪和链接，或者用Attributes来管理需求的风险，优先和签署。需求不是写就是需求了，写下来之后要评审、确认、最后还要批准。
客户认为他们的成功主要跟他们高层的支持，以及他们在过程当中，非常地勤勤恳恳地工作。还有他们说要利用在变革过程当中，总是有支持你的人，还有反对你的人，他们充分利用这些支持他们的人的力量。我们看看过程成熟和增加过程成熟的透明度，其实很多时候，当然你可以自发地去做，通常情况下有很多外因在里面。主要的外因这个客户身上是循规。因为在美国是一个法制的国家，用不同种的法律，条规来限制或者管制这些公司。像FDA，食品药检这个方面有很多的规矩。这个SOX是安然公司之后，政府出台了一些新规矩，叫管理这个公司的商业运行。所以循规很重要的一点要对整个软件开发过程有一个明确的定义。不但有这个想法是不够的，你得写下来，定义下来，而且整个开发过程要规范化。如果说大大小小的团队每个人用不同的工具，不同的开发过程，这个公司面对循规评审，这是很难过的。因为评审团看到这边做得不一样，那边做得不一样，大多数情况下他们很不满意了，所以你想通过的话会很难。如果把整个过程明确定义规范化，你用的都是同一个工具、同样的工具，同样的流程，对于评审来说只审一个，那其他的不用看了，这个相当重要。在过程规范化和自动化的过程当中，他们用了Clear Quest他们认为是核心工具。这张图上面显示的是整个开发的流程，这个流程的步骤里面用的是什么样的工具，而这个工具又管理什么样的过程制品，在这个图上面明确地显示出来了，其实每个公司都应该有这样的东西，为什么呢，大家知道我在每个步骤当中，我到底需要完成什么样的过程制品，需要由什么样的工具进行管理，这个方面一目了然，而且这边有一个虚线下来。因为我们这边讲的循规，很重要的一点就是说什么东西好了，我要迁移，然后才可以转到下一步做，有这个过程可以追踪责任在谁身上。因为“循规”很多的方面，就是每个公司出问题了，责任在谁身上，要找出来。整个过程一步步当中都有签字确认的过程。
如果客户发现什么问题，把变更需求输入，然后进入到Clear Quest，然后有一些请求的话，如果请求合理的话，我们需要转换成产品的需求，然后的需求一旦定义完成之后，经过批准可以放到Requirements approved的进行去管理，要建立基线，然后建立基线完了以后，然后你要走另外一个需求变更过程，这个外包商要负责接受这些需求，然后开始开发、测试，然后又回到甲方这边来进行验收测试，然后开始生产。如果说在测试过程当中，找到了问题，那么就把它又送到Clear Quest里面去。这是一个很简单的需求基线，如果要改需求基线，你要走什么样的流程，其实这是相当关键的。前面我们谈到因为甲方的公司的工作流程非常的初级，不成熟，他们的需求不断变化，使乙方非常的痛苦。而且乙方当然也用他们的数据告诉甲方你们这样做的不合理性，所以甲方意识到问题了，所以非常注重需求的变更过程。我们所说的客户完成这些之后，决定他们下一步该做什么样的事情，他们要不断地提高他们软件开发的成熟度，以及软件工具的实现。这个公司一定花了两年半的时间来实施变革，两年半的时间里面，让大量的外包工作达到稳定。没有那么多的返工和问题了。而且他们在公司的四个站点，二十多的团队都达到了过程的规范化，而且过程的规范化他们用的帮助他们自动化的这些工具，他们的工作能力从0提高到2，两年半来说他们的收获很多。而且他们通过过程成熟、以及开发过程的标准化、规范化，来帮助他们减少循规的费用。循规的费用在美国很多公司花了几百万、几千万的美元花费在这个方面。所以说这个方面的节省其实是相当大的一个数字。你要实施这样的变革，其实我们在中国要有上层的支持才能贯彻的下去。这个公司有高层管理的支持，才帮助他们在两年半的时间达到这些成果。他们重视在变革过程当中，谁支持你的，要把他们作为你的盟友，如果支持你的人太少的话，也做不到。客户认为说至少有16.7%的人来支持你，才能帮助你完成变革的过程。在跟外包商之间的合作过程当中，你应该是一个团队精神，不是甲方和乙方的问题。彼此之间要达到一种合作的协调性，我自己认为乙方不要把甲方的所有的东西当做命令执行，乙方要反馈问题，积极主动地告诉甲方说把问题反馈给他们，这样的话才会有长期合作的成功性才会提高。他们非常强调公司内部，以及公司内部与外包商之间的沟通和交流，提高信噪比，这样的话可以树立榜样，把这些成功的例子举出来。如果成功的话，要马上认可你的成功。如果两个月之后再说要晚了，如果意识到马上嘉奖人家，这样才可以达到效果。中国人说用事实说话，这个在美国也可以说的通，你要想实施变革，让别人接受你的观点的话，你得拿出事实和数据来。过程成熟，不是说今天买了工具，明天就可以成熟，这是一个过程，这个过程当中需要与你的客户合作，也需要你跟你的外包商不断合作才可以完成和提高。即便我们是IBM Rational，每个公司都有缺陷，所以你要对你的工具了解的透彻一些，知道它的局限性，还有哪些方面的长处和短处，你都应该有所了解。然后作为我们的客户，我们希望你跟我们紧密合作，有问题都来找我们。
这个产品其实是Rational开发出来，主要讲的是怎么样达到等级二，目前还在开发过程当中，已经在末期了，9月底会发布出来。这是一些其他的参考资料和资源。
观众提问：我想问一下现在的国外CMMI的认证，是一个灵活应用。而在国内CMMI作为一种认证资格来说，我们公司要是上的话，如何灵活地应用CMMI？我公司是甲方。
卓艳：甲方的话你有甲方的问题，乙方是乙方的问题。乙方的话我CMMI是5，我一下子鹤立鸡群了，我在竞争方案的时候，我赢得的机率比较大。作为甲方首先从外包方式来看，你到底把什么东西进行外包，外包出来的东西，你可以找一个很强的外包商，来弥补你的不足。从甲方的角度看你自己，在哪个过程方面的问题比较多。你着重这个开始，把这个过程成熟化，然后再找下一个问题，然后再解决下一个问题。谢谢大家！
(c111)
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