通常情况下，CIO会把信息系统划分为规划开发、系统实施、上线和系统运行维护等3个阶段，他关注的重点在这三个阶段不断转变着。在系统规划开发阶段，CIO的关注重点是战略规划、系统分析、应用开发工具的选择等；到系统实施阶段，CIO的关注重点则变成使得项目成功的关键因素、IT的采纳；在上线和系统运行维护阶段，CIO则关注
SOA、ITIL等，以及系统上线后效果如何。
看完CIO的关注重点，再来看一下整个企业和CEO关心的又是什么呢？其实，老板重视的无非是CIO能不能帮助企业挣钱。有位老板概括得很好——“所有CIO必须至少解决4个问题中的一个：开源、节流、解惑、创新。”所以CIO除了要关心IT部门的工作之外，还要关注怎么能够让老板在这些方面感到满意，让他觉得IT投资都是有用的。这是让信息化成为所谓“一把手工程”并能够成功的关键要素。
我们的研究小组还建立了一个信息技术应用水平等级模型(见图1)，从整个企业的角度将IT应用水平分为5个层次：初期、部分集成、完全集成、协同、驱动。根据这个模型，我们确定了CIO在不同阶段的“忽悠”重点。
当企业的信息化应用水平处于最初的级别时，技术维度是重点，于是技术人员是CIO的“忽悠”重点；到第二个等级时，数据成为构造信息化应用水平差别的主要维度，这时候CIO关注的应该就是数据了；从第三等级向第四等级升级的时候，关键点在于业务，于是生产运作过程和职能管理成为CIO的最大关注点；而从第四级向第五级提升时(在该调查报告所研究的132个企业样本中，达到第五等级的不过5家)，CIO“忽悠”的重点就是企业战略了。
CIO根据企业自身的IT应用所处不同阶段，实施有效的“忽悠”，有助于CIO获得来自企业方方面面，尤其是老板的有效支持，才能保证信息化的顺利实施。
不过，对CIO来说，“一把手工程”是把双刃剑，有时领导过分关心CIO的问题，也不一定是好事。我们在调研中发现，中国本土企业往往是凭经验和个人能力来选拔管理者，而不像跨国公司的领导者那样注重运用工具和方法进行决策的能力，这样容易导致本土企业的领导者角色混淆。在中国，很多大企业都有这种角色混淆现象——高层想中层的事、中层想基层的事，基层员工没事干了想的却都是企业战略。在中国移动、中国联通都存在这样的问题。中国移动的领导都在考虑营销策略，而且想得很细，而管营销的中层干部想的是怎样卖产品和服务的细节。中国联通的普通员工却都在考虑未来5年，联通会不会被拆分掉。
所以，对于CIO和IT部门来说，当老板理解IT时，他的指令起推动作用；当他不理解时，就可能会有反效果，所以CIO还需要很好地“控制”领导，不能让他考虑CIO的具体事务，要认清并非领导重视就是好事。
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