2005年首席信息官领导人峰会
说这个故事的目的是为了说明领导人峰会的议题之一“高效并且有效地运行信息系统”。你会在AGENDA.CIO.COM这个网址会发现关于这方面主题的更多的材料以及其他四个2005年必定会讨论的别的主题的相关材料。在那个网址你可以找到今年发表的所有关于验证信息技术价值、高效运行信息系统以及开发系统和管理预期的文章和工具。
Cooper所做的第一件事情是建立起丰田汽车价值行动项目，这是一个由八个员工组成的团队，这个团队负责将她的愿景翻译成部门和她的直接报告中可实现的项目。利用高级经理的调研结果和Cooper的说明，这个团队从清单中精选了18个提议，这些提议包括提高雇员的培训程度和职业发展、获得成本节省、进行流程改进、克服信息系统效率低下的缺点以及按照规律实施项目。每一个提议都要有项目负责人和团队支持。Copper坚持，每一个提议都要有一个机制来检查这个提议是否获得了成功。
最重要的提议是要求公司内部要改进协作程度。这个新计划的核心是将首席信息官所控制的力量进行重组，而这种重组是通过重新设置员工角色、汇报的方式和责任来实现的。
作为整个计划的一部分，Cooper让第一流的员公走出数据大楼，并且将他们安插到各个部门内做部门信息官，也可以称为DIO。这些部门信息官对信息技术战略、开发和服务负责，而且他们是由业务高级经理领导的管理委员会的一员。部门信息官的目标是增强第一层管理者(例如Daly)和第二层管理者之间的联系。
但是，部门信息官并不是独立工作的。信息系统的业务运作管理者和关系管理者和他们一起工作。Cooper说：“我依然相信要从公司的核心业务对信息技术进行管理，但是我们有必要将信息技术从物理上分成不同的业务。他们能够提供更加贴近部门要求的信息，使得公司的愿景不再是空中楼阁。”
变革中的磕磕碰碰
变革可能会引起任何人的恐慌，尤其是一个拥有400名员工的信息系统部门的剧变更是如此。Cooper在6个月之内改变了近50%的她的员工的工作，但是没有解雇一个员工。一些员工要承担新的责任，而另一些人的责任被扩大了，或者角色完全改变了。Cooper说一些中级或者较高层的员工一开始不太适应他们的新角色，但是她还说她花费了很多时间去培养员工对待变革的新态度，使得他们能尽快适应变革。Cooper说：“我让他们对变革进行讨论。我对他们说，如果你们不想想变革有什么意义，那么你就永远不会让变革发生。”
类似地，信息系统高级管理人员举行了一个会议宣布了变革并且解决了变革的一些问题。员工们确实对那个会议和接下来每月的员工会表现了一些担心。“任何巨大的变革总会伴随一些担心。而且对于那些人们已经工作了很长时间的信息系统领域，这种担心显得更加强烈。” Zack Hicks是信息系统的国际业务管理人员，他说：“人们想知道他们将会怎么样的更多的信息。他们想知道他们的新职位的具体情况或者他们现在的职位有什么样的变化。”
Cooper和Hick说，关键是所有的信息系统的员工都被带入到了新的组织发展计划之中。而且大多数信息系统的雇员确实是在总体价值行动项目中扮演了某个角色。Hicks说：“我们已经走到了转折点，并且描绘出了一个新的组织框图。”
Cooper说，现在的组织结构对于那些1996年她一来到公司时就有的员工是“几乎没有得到承认的”。但是每年都有一些非常少的员工流动(Hicks说一年少于3%)。员工流动的一个关键因素是信息系统部门的员工会到公司的其他部门，而其他部门的员工也可以进入信息系统部。举个例子就是，业务部门的员工会来信息系统部。
这是第一次Cooper将信息系统高级管理人员的奖金与他们达到他们每年计划的成功率挂钩。这些经理被从10个方面进行考核并评定他们在那些领域完成目标的情况到底怎么样。举例来说，达到基于项目的目标的程度(项目是不是及时完成？有没有超出预算？等等)以及运作目标的程度(实施新的管理方法和管理过程)。
[$page$]新的责任
一个数字仪表板能够向丰田汽车的业务高级经理提供非常重要的关于信息技术的统计信息。以前的管理管理人员和新的部门信息官的区别在于部门信息官对他们负责的垂直领域负有完全的责任。举例来说，Goltara现在要负责内部顾客服务系统，这个系统包括Toyota、Lexus、Scion和所有的汽车订单系统以及物流和交易的接口。Goltara说：“我现在有更多垂直方向上的责任，并且我的责任更加深入了，还要自始至终地对这些系统负责。”
丰田汽车现在信息项目的运作
听了MP3录制的对丰田汽车信息系统部门的重组专访也就了解了首席信息官Barbra Cooper对于首席信息官的职责的真知灼见。
为了进一步加强信息系统业务的关联性，Cooper特许执行督导委员会或者称ESC，批准所有的重大信息技术项目。这个委员会由Cooper、Cooper的老板，高级副总裁兼计划和管理官员Dave Illingworth以及高级副总裁兼财务官Mikihiro Mori以及高级副总裁兼协调官员Masanao Tomozoe组成。通过将信息技术的内部工作曝露给丰田汽车美国销售公司的业务部门，Cooper希望这种新的透明度能够减少信息系统部门在信息技术项目中扮演的诊断和监控的角色，并且提高业务部门的责任。
“Barbra不应该被要求对一个项目是否值得公司实施进行价值判断。”Daly说。作为项目发起人(和她的部门信息官一起)，她必须在项目的里程碑事件发生时回来述职，并且要提供一些项目进展怎么样的新的信息。
执行督导委员会现在控制所有项目的资金分配，而且当项目每期的目标达到时，它就会为项目注入新的资金。公司中的每个人都可以看到每一分钱花到了什么地方，资金的管理者可以将下马的项目资金提取出来给别的项目使用，而且不会再允许项目有超支的现象，每个项目都会有规律地稳步向前。
（c113）
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