本文介绍了丰田汽车的首席信息官是如何将她的整套解决方案应用到信息系统部门重建上的成功经验。她通过这项成就重新获得了公司的信任。

总部位于美国加利福尼亚州托兰斯市的丰田汽车美国销售公司有一块环形的修剪过的绿化地，这块地将信息系统部门的办公楼与公司的总部分割开了。一条小溪弯弯曲曲地穿过鲜花盛开松树葱郁的绿化地，另外一条带有露台的小径将这两座建筑物连接在了一起。很多年来，这是两座建筑所共同分享的唯一的东西。

对于能够透过花园凝视对面数据大楼的丰田汽车美国销售公司高级管理人员来说，对面那深黑色的窗户就是信息系统不透明的象征。这些高级管理人员感觉信息系统反应非常迟钝，而且他们都不知道投资到信息系统建设的钱都到哪里去了，像打了水漂，消失得无影无踪。“对信息系统部门的抱怨之一是，我们花了这么多的钱在信息技术项目上，但公司对项目的结果却倍感失望，”丰田汽车客户服务部门的副主管Bob Daly回忆道，他说，没有实施好的项目——例如仁科公司(PeopleSoft)实施的超过预定工期的ERP系统以及一个拖延的零件库存管理项目——导致了两方互相的无端指责。

与此同时，在数据大楼的黑色玻璃之后，Barbra Cooper所率领(丰田汽车销售公司的CIO)的信息系统部门的员工正疲于应付一项横跨六个企业的项目，并且几乎被压得透不过气来。这个被称作“Big Six”的项目包括了一个新的为丰田汽车公司的经销商服务的外部网以及仁科公司的ERP系统，以及四个新的系统，这四个新系统分别负责订单管理、零件预测、高级许可管理以及财务文件管理。被如此众多的系统包围，信息系统部门的团队犯了一个错误，他们没有把他们正做的事情向公司做解释，也没说明要达到目标会投入多少资金。这是预期错误并且协作失败的典型案例。

到了2002年末，Cooper意识到，如果她想重新赢得公司的尊重并且继续保住自己的职位的话，她必须要有大的举措。在一次和丰田汽车销售公司的首席执行官谈话中，首席执行官曾问到了她信息系统斜率非常高的花费曲线是怎么回事。

要知道，在她30年的信息技术从业经历中，Cooper已经因为能够处理别的CIO所不能处理的混乱而名声在外。现在，她必须要对目前的状况进行仔细的审视并且改变她自己的想法。值得庆幸的是，在2003年的夏天，她已经知道她应该从什么地方着手了。

下面我们介绍一下Cooper是如何在6个月内将丰田汽车公司的信息系统的结构完全颠覆，使得新的信息系统部门的功能更加贴近公司的日常运作的。这个过程是非常痛苦的：她改变了信息系统部门员工的工作，将信息系统的缺点全部都暴露出来，并且强迫她的员工进入到业务部门的办公室。

但是，新的计划仅仅实行了一年多点的时间，信息系统部门就能够和业务部门并肩作战，一起计划和实施信息系统项目了。并且Cooper依然是丰田汽车美国销售公司的首席信息官。

过去那些不堪回首的日子

当Cooper在1996年末加盟到丰田汽车销售公司时，她收到的欢迎是比较冷淡的。这是因为，在一个重视对员工忠诚度进行奖励的公司，她被认为不太可能成功。“只有”五年为公司服务经历的员工，包括首席财务官Tracey Doi都把他们自己叫做“新兵”。

但是现在，丰田汽车的首席财务官Tracey Doi和财务部门的信息官Doug Beebe的协作成果累累。他们有时会完成彼此的工作，并且看起来在他们之间有深深的信任关系。

而在以前，Cooper很惊奇地发现公司的信息系统是如此地孤立并且原始。“我觉得它简直就是20世纪70年代的古董，”她说。业务各单位都在购买他们自己的信息系统，因为内部的信息技术人员不能完成这一工作。公司内根本就没有个人电脑以及网络的管理。而且基本的信息技术培训，例如业务关系管理和财务管理也非常地缺乏。“没有人明白完成信息系统要花多大的成本。”她说。

信息系统部门的人员在与业务经理的短暂会面的时间里的工作更像是一个“客房部文员”的角色，而不是“让我们一起确定一个解决方案”的合作伙伴的角色。为了解决这个问题，Cooper在每个没有能力进行任何实质性改变的业务部门里都安插了关系管理经理。

更糟糕的是，公司的高层管理人员仅仅是随自己的喜好批准信息系统项目和调拨资金，从来不考虑体系结构标准、系统集成或者业务收益。“周围每个有新点子的人都会带着满脑子的想法去信息系统部门找他们最熟悉的人解决。”Doi回忆道。

在Cooper改变这种情况之前，她发现她自己和她的手下都处于Big Six技术项目的重压下。而且Cooper的高级管理人员看起来根本就没有控制那些大项目的成本。当Cooper在1997年雇佣的管理公司信息系统的公司经理Ken Goltara被问道他的新工作进行得怎么样时，他说：“非常好，人们从来不问我这些东西成本是多少，他们仅仅问我什么时候能够用这些系统。那是人们唯一关心的事情。”

Barbra Cooper怎样提出一项拯救信息系统部门计划的？

怎样才能使得信息技术进行大的变动但是不会引起停工或者大的恐慌？

丰田汽车顾客服务部门的Daly说，从公司的角度来看，大多数项目都始于新系统应该具有什么功能的模糊的陈述。然后，当项目不能够满足他们的预期的时候，他们就会感到非常失望。

Jim Farley在1999年曾经是Lexus公司中西部的总经理，他回忆了他们对经销商日常管理系统的焦急心情。这是一套外部网系统，用来让丰田汽车和Lexus这样的经销商与丰田汽车的总部、工厂以及公司的其他部门联系用的。Lexus非常着急是因为早些时候第一次展示的系统运行得并不好。信息系统部门也没有对经销商进行足够的培训来教授如何使用新系统，所以他们自然会在使用中有问题。

“我们都如此地紧张，”Farley回忆道，“尽管人们(经销商)都不喜欢以前的老系统(一个基于卫星的AS/400系统)，但他们也相当害怕新的系统。”Farley说。结果，信息系统部门注意到了在丰田汽车中第一次演示中的教训，并且在2002年在为Lexus做第一次演示的时候就流畅得多了。

巨大的压力

从2001年开始，日本的高级管理人员就感觉到了不断萎缩的国内市场和冷淡的全球市场反响带来的巨大压力。但是，丰田汽车销售美国公司却取得了销售额和市场份额的增长。所以日本总部需要更多地依赖它在美国的公司的利润。母公司的关注跨越了太平洋，开始更加重视美国的消费习惯。

所有国内的业务部门很快都感觉到了来自高层管理的压力。而这对于信息系统部门的管理人员来说更是一记重拳。Goltara说：“他们不知道究竟发生了什么，只知道这是件大事情。”

美国和日本的管理者都想对信息系统成本失控的问题有更多的了解，当Cooper走马上任的时候，这个问题已经变得更加严重了。丰田汽车销售美国公司的总裁兼首席执行官Yuki Funo想让Cooper告诉他，信息系统投入的顶点到底是多少。他说：“信息技术里的每一件事情都会有那么多的挑战吗？哦，我的上帝，那可是相当大的一笔花费啊！”Cooper对此记忆犹新。

同时，她再也不能忽视那些对面楼里的公司的普通业务员工的抱怨了。对那些员工来说，信息系统已经变成了反应迟钝的、官僚色彩浓厚的机器。

所以Cooper开始大范围地让业务人员对系统的情况进行非正式地反馈。她从反馈中发现“无论对信息技术部门的员工还是业务部门的员工这都是一个非常痛苦的问题”，她说：“很明显，我们没有很好地进行足够的沟通和培训。”

在2002年末，Cooper聘请了一个外部的顾问来对丰田汽车销售美国公司的最高层的20位管理人员进行访谈。她想知道这些人对目前系统的真实的看法。虽然结果并没有对信息系统存在的问题全部做了回答，但她却看到了问题的焦点。“调查的部分结果是，目前的信息系统让人感觉到像针扎一样的难受，但是你不可能是首席信息官，所以不需要直接面对这些问题。”

信息系统部门的愿景

Cooper以中西部特有的口音来抑扬顿挫地发表言论的独特方式实际上是在她年轻时候当兵的过程中不知不觉学会的。这种方式会让你感觉从她的嘴里出来的每一个字都是经过斟酌的。那是她做事认真的表现。她也是一个对阅读特别贪婪的人。她的员工说她经常会沉浸于他们案头的商业杂志的文章，并且会用电子邮件把重要的信息技术研究成果转发给他们。

所以，当2003年Cooper花了很多时间进行反省，并且提出她对新的信息技术部门的愿景时，没人对此感到惊讶。她所想要发展的是一个分散并且透明的信息系统组织战略，这样的信息技术部门应该将它所有的能量集中在主要业务上。