“项目失败了……”
老板宣布ERP项目下马后，匆匆离去，会议室内只剩下李杰一个人，与烟头冒出的“几缕缓缓摇摆的青烟”相互依伴……其黯然的神情，让人难以想象，这就是一年前还对ERP充满憧憬的CIO李杰。
是什么让众多本应光彩照人的CIO在企业黯然失色？如何才能让他们摆脱这种夹缝中生存的磨难？笔者以京华公司为例来谈谈自己的看法。
CEO埋下了失败的“种子”
“企业信息化是什么？”
许多的时候CIO都告诉CEO，信息化可以提高企业的反应能力，提高与客户的沟通效率，增强企业应对市场的灵活性，从而使企业能够更加灵活地应对市场竞争，满足于客户的需求，从而获得更多利润。
这种解释，貌似讲明了信息化对企业的价值，但只不过是信息化对企业作用的表层显现。信息化最重要的价值，并不是它能创造什么显性价值，而是在于它能够打破企业中原有的各种信息的沟通障碍，形成一种信息共享“文化”。这种“文化”将逐步削弱信息孤岛效应，使企业获得快速的市场反应能力，按照市场的要求改变自身的行为，让企业的产品服务更加贴近用户，赢得顾客的喜爱，企业也在赢得顾客的同时获得更多利润。
在京华公司的ERP项目实施中，老板的尝试心理，在项目实施之初就已经为ERP项目的失败埋下了“种子”。“ERP供应商是为我们服务的，我们花了钱，当然是要什么，就让他们做什么。”这是企业老板的常见心理，至于信息化到底是什么，能带来什么样的效益，需要对信息化提供怎样的支持……他们并没有真正认识到，因此在项目进行中，往往最具决策权的老板却对项目没有明确的认识，实施中做出一系列决策失误也就在所难免。
CIO迷住了自己眼睛
流程改造、第三方咨询、员工培训……这些项目的实施过程，相信CIO们都已经烂熟于心，但真正到了项目实施的时候却往往手忙脚乱，是谁迷住了CIO的眼睛？不是别人，常常是CIO自己！
京华公司在项目实施前并没有认真进行项目的各种准备工作，仅仅是老板的一次“尝试”便启动了ERP项目。这让CIO李杰在项目实施中吃尽了苦头。在京华公司ERP项目前期调研阶段，各个部门表面赞同实则推诿、对信息化建设在自己部门的应用认识不足、需求不清，又不跟IT部门进行沟通，惯性的依赖让业务部门把所有的任务转嫁给IT部门，也因此逃避了责任，继而在项目后续实施中，提出各种各样的改进需求，无穷无尽的二次开发最终将项目拖进了成本不断增加的泥潭……
项目开始前，一些准备工作必不可少，做好这些工作可以帮助CIO在项目实施中擦亮双眼，及时预测并规避各种风险。这是工作包括：
1、识别企业信息化的关键流程，对需要改进的“短板”进行必要补充；
2、对企业进行变革的数据进行基础性整理，规范数据类型；
3、根据实际情况制定员工基础IT技能培训计划；
4、选择信息化硬软件产品、及第三方的咨询服务；
5、取得企业中各种力量的支持；
6、尽可能多的考虑各种可能发生的困难和阻力，进行风险预测；
7、对人员、财务、文化变革风险进行思考规划；
……
只有在前期准备阶段，尽可能多地考虑项目为企业带来的变革和影响，才能有效降低项目实施的阻力。