明确实施范围和阶段目标

CIO不能够控制软件购买价格，而造成总经理不满，从一个方面看是个人谈判能力的问题，从另一方面看也是目标范围不明所造成。

正因为在软件选型开始之前没有就信息化目标与预算的匹配关系达成一致，在这一阶段选型就没有标准可言。而如果信息化目标是清晰的，这一阶段在软件上可以投入的预算也是明确的，则CIO就具有了三种选择：

1.可以根据判断自行选择价格合适的软件；2.请公司采购人员或具有商务谈判经验的人员参与软件采购过程；3.将价格与预算不符问题直接向总经理分析寻求决策调整的支持。

在上一阶段没有能够就目标达成共识，并且没有对预算进行分配细化的情况下，这一阶段的正确做法应该是：在与软件商接触的过程中，明确实施范围和阶段目标。

这里需要注意的是，在这种情况下，明确范围和目标不应该是与单一厂商商谈的结果。在权衡各供应商提出的范围目标后，CIO即应描述清楚自己期望达到的阶段目标、实施范围和实施重点。在自己不具备商务谈判的经验时，把目标、范围和重点交待给这方面具有专长的人员，让他们在这一框架内争取最合适的价格。

别让范围不清拖延到下一阶段

AMT注意到，在这个案例中，虽然张秘书争取到了与总经理期望值符合的软件价格，但就下一阶段发生的问题来看，在谈判阶段可能牺牲了一些关键服务，从而造成在后续工作中不得不追加支出。

在谈判阶段，CIO不仅没有与供应商就价格和服务进行充分争取，也没有与总经理派下来的张秘书进一步就阶段目标和预算进行讨论。虽然在这一阶段避免了正面争论，也让范围不清的问题继续拖延到了下一个阶段。

在后面一段项目扩容和项目超时中，我们看到的，都只是范围不清造成难以控制的结果。在这两个阶段中，我们看到CIO所采取的一些弥补行动，如对需求进行分级，追加人员投入等等，都是对前一阶段项目应该明确却没有明确的目标、范围正式进行描述和补充。所以虽然表面上问题体现在后半段，但它的产生远在项目开始之前。任何在结束时抱怨超出范围的项目，范围本身必未被描述清晰，并达成共识。

（c113）