面对增长的人员工资和由于项目延期增加的预算，张秘书的脸又一次拉长了。刘杰也很无奈，自己已经很小心了，预算还是超支了。难道IT预算超支就真的难以避免吗？

范围明确避免超支

事实上，有经验的CIO不会通过回避目标和预算的描述来回避争论，有争论才有明确的项目范围。只有在项目范围已经明确的情况下，后续工作才是可控的，才有可能得到稳定的过程和期望的结果。

刘杰经办的项目是一个典型的范围不清造成的预算超支案例。虽然案例主人公直到项目推进了数月之后才意识到项目范围扩大直接导致了费用增加，但由于项目范围问题导致的一系列不可控，是从一开始就存在的。

在这个案例中，公司信息化基础薄弱，CIO力陈信息化工作的意义，从而推动了一次信息化建设，这是一次策略性的成功。我们读到这里常常会大舒一口气，觉得有惊无险，推进了一个重要阶段。如果作为IT经理，完成这样一件事，也会觉得事事顺利，信心满满。

AMT注意到通过这个阶段的关键因素是，CIO强调了信息化的重要性和意义，而外部条件刚好决定了老总对这项工作重要性和意义的基本认同，因此大家的共识点在“重要”和“有意义”上。而对于我们的具体能力能够达到对企业的意义是什么，即一段时间内的目标是什么，并没有提出，更遑论达成共识了。

在这个阶段，老总批下数百万资金希望达到的信息化目标是模糊的，而且是未对外表达的；而CIO拿到这笔预算时认为可以达到的信息化目标也是模糊的，没有办法表达清楚，更无法与老总沟通。因此CIO在这一阶段可能没有看到任何争论，结果却完全有可能是南辕北辙。

这一阶段的正确做法是，CIO在顺利达成关于信息化意义共识的时候，不要因为害怕争论而放弃提出当前的困难及应该妥协的暂时目标：如果总经理已经给出了项目预算，也应该在与外部供应商接触之前，在内部明确预算覆盖的所有项目的整体目标，划分出无法同时达成的目标，形成多个项目，从而大致掌握每个项目可以动用的预算范围；如果预算低于市场价格，则需要考虑与总经理沟通降低项目期望，或者提高预算。如果不能立即提高预算，也应该框定可能追加预算的范围，并预留空间。