不熟悉CIO这个工作？那就别浪费时间，马上行动。只要直面挑战和机会，就能立竿见影，见到成效。

“作为新任命的首席信息官(CIO)，我到底应该关注些什么，或强化自己哪些方面的能力 ，才能确保胜任此项工作呢？”这是公司执行委员会(Corporate Executive Board)的成员们经常会被问到的一个问题。公司执行委员会是一家面向企业高级主管的最佳实践研究机构。

为了回答这个问题，我们总结了委员会中许多现任的和成功的CIO们的经验，设计一个解决方案，基本思路是：帮助那些处于过渡期的CIO—无论他们是首次担任这一角色，还是刚到新公司任职—避免一些常见的错误，明确方向，制订行动计划，以此确保能够成功胜任自己的角色。

对于CIO们来说，能就任这一职位真是可喜可贺。不过，这并不是胆小鬼所能从事的工作。

过去10年中，CIO这一角色在大公司中毫无疑问地赢得了应有的地位和尊敬。

随着IT技术的普遍应用，以及计算和连接成本的大幅下降，越来越多的企业开始采用各种业务软件来运行公司内外的业务流程，比如，客户关系管理(CRM)、人力资源(HR)、现金回收(Order-to-Cash)、以及供应链管理(SCM)系统等等。一些行业中的知名公司，如联邦快递公司(FedEx)、戴尔公司(Dell)、沃尔玛集团(Wal-Mart)以及通用电气公司(GE)等，依靠应用IT系统而赢得了持续的竞争优势，并成为业界的经典范例。所有这些因素，都强化了IT在企业中所占据的战略地位。

然而，CIO岗位的过高跳槽率常常会给人以不稳定的感觉。我们的研究表明，在年收入超过10亿美元的公司中，CIO是所有高级主管中跳槽率最高的一个岗位，平均每年有多达34%的CIO改换门庭。相比之下，首席财务官(CFO)和首席执行官(CEO)的跳槽率仅仅为17%和12%(见图“居高不下的跳槽率”)。这些数字中隐含了一个问题：为什么CIO这一工作如此不稳定呢？

CIO岗位频繁更迭的部分原因在于：北美和欧洲的公司中，这一职位正处于更新换代的阶段。许多第一代的CIO现在开始“退役”了。他们曾成功地带领企业安然度过了2000年、经历了首次部署企业资源计划(ERP)系统的浪潮，熬过了互联网泡沫破灭的艰苦阶段、并且在过去5年中大力推进成本效益。他们的退出，为新一代主管们提供了发展契机。但是，尽管如此，向CIO角色的过渡仍然存在着相当大的风险，执掌这一职位的“当权者”们还需要继续努力。

三大核心挑战

通过与公司高级主管、CIO、以及高级经理人代理招募机构(或称为“猎头公司”)的沟通，我们发现，CIO的跳槽率仍然居高不下。对这一职位来说，挑战主要来自三个方面：CIO职位定位的不断变化、IT系统与业务之间的缺口、以及IT项目内容的高风险性等。

1.不断变化的角色。与其他高级主管职位相比，CIO确实是比较新的职位。尽管如此，企业对它仍然非常重视。很多企业不仅将其置于一个战略性的位置，更将其视为获取价值和企业竞争优势的潜在动力。这远不同于IT在后台数据处理与技术运营中的最初定位。

显而易见，许多CIO将自己的本职工作定位于：充分利用客户、供应商以及企业运营方面的信息，帮助公司实现创新。那些锐意进取的CIO，更是会充分利用这一职位独特的、跨部门服务的角度，改善和整合企业的业务流程，以提升企业的工作效率。

尽管如此，能否达成上述目标，很大程度上还是取决于公司CEO对技术的理解及其对CIO的信任程度；此外，它也与CIO的信誉及其领导才能密切相关。并且，这些主观特性都可能会随着时间的推移而改变。

业务上，很多人都需要得到CIO的支持，这其中包括公司高级负责人、业务部门负责人、IT员工以及供应商(见边栏《艰难的折中之路》)。CIO在不断完善并确定其权力范围的过程中，必须能够平衡来自上述这些人的各种需求；而这些需求往往是互不相让、处于竞争态势的。在这样一个不断变化的环境中，即使最出色的CIO，也需要坚持不懈地努力，为其自身工作建立一套清晰的规则，并引导各方舆论就IT部门的目标达成共识。

因此，对CIO的权力范围进行清晰的界定，以及这些权力如何随着时间而变化；他们到底该对哪些标准和成果负责；面对不同的业务委托人，CIO们该如何协调他们的冲突，这些都是成为一名成功的CIO所必须考虑的基本内容。

2.IT与业务部门之间的鸿沟。关于将IT与业务需求结合起来的话题，已经说得不少了，这是IT管理 所面临的另一个核心挑战。

目前有两个趋势，使克服这一点显得尤其困难。首先，由于技术发展前景的不断变化，公司IT部门的组织结构也在持续改变。过去15年的经历表明：我们已经从高度集中的大型机时代，转向了分布式客户机/服务器时代，并伴随着互联网的兴起，掀起了新一波IT集中化的浪潮。Web服务和面向服务架构(SOA)的成熟，有可能酝酿着新一波对IT系统的分散化管理。因此，可以断言，IT部门的职能永远都在不断地发生演变。

与此同时，公司业务也在飞速地发展着，这是如今的管理者所必须面对的现实。当企业要将其业务流程与外部合作伙伴、供应商、以及客户的相关业务进行集成时，IT工作会更多地受到企业基本需求以外因素的影响，而且这些因素更难控制和预测。因此，IT部门要能为业务部门提供灵活的服务，应付各种不可预见的情况的发生，以防万一。这样，CIO便被扔进了接二连三出现的、各种与组织结构相关的困境中，即如何在继续满足业务需求的同时，通过集中化管理实现规模经济(见图“减少回报”)。