一家负责消费品公司供应链的项目经理滔滔不绝地演讲了近两小时，“我们公司的供应链建构合理，已经联系好了上下游合作伙伴，IT供应商也已准备就绪，且符合IT部门的投资计划。”他的演讲与演示相结合，充分的调研准备使其对答如流。这不仅博得了CIO的好感，也给笔者留下了深刻印象。
接下来，这家公司的CRM项目经理也做了工作进度报告，表现同样精彩：他的团队出色地完成了对其他公司的CRM目标及执行情况的调查，结果表明其顾客分类与服务方式具有较高性价比。这个商业个案是令人信服的，富有创造性的调货系统及客户服务支持培训可以创造出真正的商业价值。这又一次给笔者留下了深刻的印象——出色的员工、有创意的想法、充分的计划。“工作完成得不错。”
不过，没多久笔者突然意识到，这两个工作报告竟然没有任何交集——供应链管理与客户关系管理如同在两个并行的宇宙中存在着，在商业价值上它们互不相干，做客户服务的人员并不参与供应链的设计；供应链管理与CRM的实施方案毫无关联。在整个会议过程中，竟然没有一个人关注到这一事实。这不是很奇怪么？
无独有偶。不久以前，一名CIO正和市场部的同事观看CRM系统的演示时，笔者随口问他计划如何将新系统与供应链连接起来？他说：“我们不这样做。”一家财富1000强公司的供应链副经理也曾做出过相似的回答：“我没有计划将CRM系统与运作良好的SCM相连接。你不能用管理客户的方式管理供应商啊。”
但在很多成功的企业中，供需并不是割裂的，而是有机地共生一体。戴尔公司作为世界顶级的PC制造公司，它所采用的“接单生产”（build-to-order）的商业模式无疑达到了供应链与客户需求链的一体化。这一模式出奇地适合戴尔的运作及服务、管理客户与重要供应商。事实上，如果它把供应链和CRM当作独立的系统实体进行分别设计和管理的话，戴尔是无法运作下去的。“接单生产”的商业模式要求建立一种把客户与供应商结合起来的战略架构。戴尔拥有的这条“供应链”与清晰的客户需求始终共生于同一环境，这是其商业模式成功的关键。
不过，戴尔的做法并不适合所有的企业。沃尔玛就采用了与戴尔不尽相同的供需策略。在这个星球上，没有第二家企业能够胜过世界上最大的零售商——沃尔玛，它通过管理更多的SKU（stock keeping unit，控制库存的最小可用单位）以获取利润。如今，沃尔玛对SCM的理解与运作方法仍未得到业界与竞争者的肯定，但只要你在沃尔玛的配送中心呆上短短几个小时，就会觉得“不寒而栗”。