(1)首先对企业的发展战略、以及内部的管理方法、管理需求进行分析，做出有针对性的评估与诊断，找出问题的切入点，明确信息化的方向与目标。

(2)进而从企业当前的IT组织、人力资源、IT基础设施、现有应用系统、管理基础五个方面对企业的信息化现状及能力进行综合的评估，分析差距

(3)在此基础上依据企业对IT需求及信技术发展趋势勾画出IT应用的蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统

(4)根据企业实际情况分析企业信息化的风险及难点，制定应对策略；进行详细的IT投资分析，分析投资与收益；在此基础上制定出信息化建设时间规划，可以整体规划，分步实施。

以上的规划是一个比较复杂的过程，如果企业难以实现，一般情况下可以通过借助第三方咨询公司来帮助完成。在规划中应重点明确企业为何要做信息化以及信息化的切入点，能给企业带来多少投资效益，对企业的管理能有多大的提升，应该如何匹配企业的管理现状进行有效的实施。

2.沟通与实施问题

CIO在实施制定IT规划时，最好的方式是让企业的管理层能够参与进来，将IT规划作为企业管理与发展战略的一个组成部分，并与企业的管理层进行充分的沟通，让管理层对IT系统的规划、IT系统对管理的影响与支持作用，IT系统投资的收益等取得充分的了解，达成共识，由此获取高层的信任与支持。

另外，值得注意的是CIO应该是作为一个管理者来参与这些事情，而不是埋头于技术问题。因为不是IT想做什么就做什么，而是要以管理，以业务为驱动，为导向，循序渐进进行实施。

另外IT系统实施的过程也很重要，在企业的管理过程中，需要的信息化系统很多，应该选择好从哪里作为突破口最好，最见效，分阶段进行实施，最好是一年抓一件事，一年一定要见成果。每年一个进步，二三年一个台阶。每一步都能见到成效，以增强企业的信心。

3.IT部门地位的变化问题

CIO应该在企业的IT实施与规划过程中可以使用有效的管理方法，促使企业IT部门从单纯的服务部门到服务与利润的创造部门的变化。

目前很多企业的IT部门都在实现从成本中心到利润中心的转型，有些企业的信息中心不但可以为企业提供服务，还可以承接外部的信息化服务，成为企业的一个利润中心，进而成立独立的公司。由于IT部门的定位一直是一个以IT技术为主的知识中心，这一定位必然造成其只能是个成本中心。实际上，IT部门可以成为企业的服务中心进而成为利润中心，它不仅可以支撑信息系统正常运营，更应该为整个企业的发展提供服务，进而为外部的企业提供服务，转变自身定位。成为服务中心，利润中心，这是IT部门未来成为企业发展核心动力的关键一步。通过IT部门主动的适应并接受这种定位的转变，必将为企业的IT部门带来一个新的发展空间。

在本案例中，程远可以考虑首先通过具有针对性的，结合企业业务、管理、与发展战略的IT规划，进行IT投资效益的分析与评估，与高层讨论并取得企业高层的支持，另外在实施过程中注意结合企业的管理实际，制定合理的实施策略，分步实施，争取获得良好的IT回报，以获取企业持续有力的支持，另外，要努力转变部门角色，争取使IT部门成为企业管理不可或缺的重要的服务中心，转变IT部门在企业当中所演的角色，争取主动，进而实现企业管理效益、利润的最优化。

(c113)