CIO是否具有权威，往往左右着自己的职业生涯、IT部门的命运和企业信息化的进程。

广东一家著名服装企业对信息化非常重视，除了投入巨资外，还专门从一家大型IT公司请来一位技术高手，委以集团副总裁的职位，全面负责整个企业的信息化工作。为此，这家一向低调的民营企业还专门召开了新闻发布会，一是向业内外表明自己在信息化上的决心；二来也是为了表明他们对这个“空降”副总裁的巨大期望和信任。当时，业内人士也都相信，这位副总裁会在短时间内做出一番业绩，因为真是万事具备，没有理由不出成绩。

两年多过去了，这家服装企业在信息化方面并没有做出引起业内人士关注的事，钱倒是花了不少，但业务上真正能用到的却少之又少。最新传来的消息是，他们又在进行ERP选型。这让圈内人大感迷惑，两年前，这位副总裁上任之初就开始进行ERP选型了，“怎么到现在还没有选定？”

实际上，如今这位曾经权倾一时的副总裁已陷入了困境，由于他没能抓住机会，利用“空降”最初的良好时机，迅速融入企业，做出令企业上下都信服的业绩，从而确立自己的权威和地位。时至今日，虽然他依旧挂着副总裁的头衔，但老板的信任、同级管理人员的配合，甚至下属的忠诚都已大打折扣。如今，这位副总的权力和影响力已是今非昔比。

事实上，能否确立自己的权威是每个CIO都面临的关键问题，也与企业信息化能否成功密切相关。那些在企业中具有权威地位的CIO们在工作中，往往能够得到各方真心的配合，做起事来自然比较顺手。

最近，报喜鸟集团的IT经理周宏钧准备上一个视频会议系统。对于年产几十亿元的报喜鸟而言，这实在是一个很小的系统。即使这样一个小系统，公司老总在总裁办公会议上提及好几次，为的是提醒副总们、各部门负责人予以重视。周宏钧说：“有的主管业务的副总与视频会议系统根本没有关系，但老板这样重视，他们不能不重视。”在大型信息化项目上，老板对周宏钧的支持力度就更大了。他之所以能够得到老板的鼎立支持，与他在企业中确立的权威有很大关系。

相反，那些在企业中没有权威的CIO在工作中往往会遇到各种各样的掣肘：尽管没人与你直接对抗，但一涉及到具体事情，别人就会列举出一大堆做不了的“理由”；表面上，领导非常支持你，但当你请求给予实质性支持时，他便用“慎重”和“研究”来搪塞。总之，不论你怎么努力，信息化工作就是推不动。这样的CIO往往会陷入有劲无处用的苦恼境地，一筹莫展。

CIO的权威并不是与生俱来的，在能力与素质的基础上，再佐以一些方法，权威是可以打造的。

“枪杆子”里出权威

对于CIO而言，哪怕你才高八斗、学富五车，但如果一切只停留在理论层面，不付诸实践、产生效果，在企业这个以盈利为目的的组织里，不会有人买理论的账。所以，CIO必须用事实证明自己及IT对企业的价值与贡献。要做到这一点，就必须有自己的“武器”和“队伍”。因此，要确立自己的权威，CIO首先要把自己的团队建设好、维护好。

1997年，周宏钧就进入报喜鸟集团从事信息化工作。当时，他只是一个普通的电脑操作员。而那时的报喜鸟只有3台用来打字的电脑，整个集团的业务全是手工操作。在这种情况下，周宏钧自己开始学习编写进销存软件，一点一滴地推进企业的信息化进程。

随着这个简单甚至有些粗陋的进销存软件的上线，报喜鸟集团上上下下逐渐体会到了信息化的价值。于是，周宏钧所在的部门越来越大、人员越来越多，在企业中的地位也日渐突出，周宏钧也自然而然地担任了这个部门的领导。当下属看着自己所在的部门一天天成长起来、在企业中的影响日益增长时，他不可能不对部门管理者产生信任。再加上这些人进入报喜鸟后，就一直在周宏钧的领导下工作，对他更是有种天然的依赖。发展到今天，报喜鸟的IT部门已经有了15名员工，周宏钧称自己的团队是“来则能战、战则能胜的队伍。”美特斯邦威的IT团队也是其CIO王泉庚一手建立起来的。

博士伦中国公司电脑部经理陈其伟就是“空降”来的。他到博士伦的时候，电脑部在前任经理的管理下，整个团队犹若一盘散沙，员工士气低迷、觉得前途茫然。陈其伟上任后，通过给员工设计职业前景、合理分配工作等措施，在很短的时间内就扭转了大家的精神面貌、再造了整个团队，为自己在博士伦的工作奠定了坚实的基地。

在IT团队建设中，CIO需要“恩威”并重。受IT行业整体浮躁的影响，传统企业中的IT人员通常比较自傲且浮躁，想管理好他们并不是件容易的事。对此，周宏钧“对非原则的事情，我很随和；如果是原则性问题，我肯定会一查到底。”

对CIO而言，建设团队最重要的是要建立一个利益共同体——在为企业做贡献的前提下，共同前进，一定要避免狡诈、玩弄权术的倾向。管理大师彼得·德鲁克在《旁观者》一书中曾指出：“真正的强人是靠苦干和奉献来领导的，以建立团队为目的，不会大权一把抓。治理事务是靠着正直，而非把人玩弄于股掌之间。”