在过去五年中，公司对IT投资的决策方式出现了一定变化，CIO在IT投资过程中所扮演的角色也慢慢发生转变，并逐渐掌握了更大的主动权。
波士顿管理咨询公司(Boston Consulting Group)的一项调查表明，在说服业务领导层理解和接受“IT并非企业的成本负担”这一理念方面，CIO们已经取得了很大进步。在此基础上，2005年，CIO们应该在向非IT人员阐明IT投资与企业价值的关系上做得更好。我们的调查为期一年，涉及20多家跨国公司，他们的年收入从80亿美元到1，600亿美元不等。我们对这些企业在公司和业务层面上IT管理的原则、流程和技巧等方面进行了考察。不出意料，结果显示：投资管理是其中最重要的一个部分。
以前，CIO只负责支持公司业务的应用程序和基础框架的运行，CIO的业务与财务毫不沾边。但是，这样的日子已经一去不复返了。在过去几年中，具有财务背景的CIO人数大幅上升。总体上，CIO正与财务部门更紧密地合作，并通过以下方式加强对IT投资的控制：
● 对IT产品和服务的采购，一般会设定更为严格的管理标准，例如与供应商洽谈全球购买协议，禁止业务部门独立购买；
● 整合数据中心、服务器站(server farm)、网络系统、客服部门(help desk)和一些应用程序，加强IT基础设施管理，以达到降低单位成本的目的；
● 为公司所有业务部门部署IT解决方案，停止重复使用相同的IT技术来降低成本；
● 以合适的方法，为所有的业务部门开发和部署统一的IT流程、应用程序和技术。
价值最优化
既然CIO和IT部门已经有效地降低了企业成本，并在不同职能部门、业务部门甚至国家之间实现了更好的业务流程一体化，那么现在应该可以进入下一步—最大化IT的商业价值。
IT是企业内部开支最大的部门之一，但对大多数业务管理者来说，并没有清楚地了解IT投资和企业整体商业价值之间的关系。在新的一年中，CIO们需要更好地向非IT人员阐明，每一项IT投资对公司财务的影响，以及他们的商业价值。
为了让公司业务部门更好地了解IT系统在哪些地方为公司带来了价值，哪些地方没有提供价值，CIO们首先需要仔细分析IT在公司上下的应用情况：
● 更好地了解公司上下使用的每一项IT服务；
● 决定每个业务部门用户所需要的服务质量水平；
● 披露每个质量水平的服务成本；
● 帮助业务部门用户在提供的服务质量与相应的成本之间取得最佳平衡。比如，把客服部门的工作时间从一天24小时缩减到十小时，以节省50%的成本。同时要考评这样做是否值得？
● 从现有IT资产中攫取最大价值；
● 在用于业务运行的IT投资和用于业务改造的IT投资之间确定合适的比例。