他认为，CIO不是某一个具体的人，也不是某个职位，它应该是一个组织机构。目前国内很多企业的CIO是由CTO兼任的，这是对CIO这个职位的一种误解。CIO与CTO有本质的区别。CTO偏好技术，专注于某一领域，虽然能满足公司目前系统开发和维护的需求，但一般不会考虑公司的长期发展，不会考虑各种资源整合的最佳化问题。而CIO要布局整个公司的信息化结构，首先要考虑的是如何在现有的基础上寻找最佳的资源组合，而不一定是要购买最贵最先进的设备；其次，CIO要参与公司的决策，想问题要全面高远。所以国外很多公司的CEO是由CIO升任的，因为他们想问题的思路和角度更接近。
信息部门的理想组织结构应该是CIO负责规划公司信息化的未来蓝图，他手下有若干CTO，每个CTO都有自己的角色，例如设备维护、安全防范、管理系统开发等；每个CTO手下又有若干项目经理，每个项目经理负责一个具体的项目，手下的项目小组成员负责某一具体模块。陈镛生来到大霸以后，他的部门已经由原来的十几个人发展到了目前的50多人，他的理想是发展到200人。那么信息部门该如何进行自身的管理和建设呢？
陈镛生的办法是，"我每天都在寻找自己正在做的事情的接班人，当我的想法基本明确，也有了比较理想的人选，就把这件事情完全交给他来做。我会继续规划新的工作，当新工作运作成熟以后，就会交给另一个人做。一段时间以后，我手下的每一个人都会独当一面，他们就是CTO，他们可以物色合适的接班人，成为一个管理者。这样一层层的组织结构就搭建起来了，我就有时间和精力去思考更有价值的事情，手头具体的工作也会有人负责。"
CIO的权力大小全在于自己处理，而不取决于公司的定位。处理与使用单位关系的关键是掌控好项目管理
除本部门以外的人，陈镛生都称之为"使用单位"，不管对方是本公司的业务部门，还是分销系统所涉及的经销商和合作伙伴。CIO并没有引领使用单位的具体权限，但在推进信息系统的过程中却需要得到使用单位的全力配合，所以CIO的权限问题比较尴尬。
陈镛生认为，CIO的权力大小全在于自己处理，而不取决于公司的定位。处理与使用单位关系的关键是掌控好项目管理。如果规划设计的项目会对使用单位有用，就是权力小，使用单位也会支持配合，因为这会给他们带来利益。否则，就算权力很大，也无法应对那些来自使用单位方方面面的反对者。每当推出一个新的项目，使用单位相当于要做两份工作，很辛苦。作为CIO和项目经理要得到使用单位的支持，就必须让他们看到未来，让他们了解这样做可以在未来减轻他们的工作量，他们可以腾出时间和精力做更有价值的事情，而不是最终要用计算机取代他们的工作，让他们下岗。
另一方面，陈镛生对自己部门内部的考核，第一条就是使用单位的满意度，判断一个项目成功与否的标准不在于系统功能复杂与否，而在于其应用能否满足使用单位的需要，所以每个项目经理都非常注重与使用单位的沟通。
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