“……国内的信息化运作是盲动的，所谓盲动不仅是说，有些企业没有目标下的漫无目的的误打误撞。而且也是说，有了目标下的随意展开。刚才总经理已经谈到我们的目标是规范管理、提高质量、减少成本，而企业的管理中的问题究竟在那里，它有组织上的问题、也有思想上的问题，如果把这些意识形态类的内容都抛开，那么就是我们的管理流程中的哪个环节中出了问题。我们习惯性地把企业的管理比作人、财、物和产、供、销，尽管这种表达管理的方式已经不适应现代要求，但即便以这种方式来说，质量问题究竟是在哪个环节产生，是供应环节、还是制造环节，如果是制造环节出现了问题，又是在那个流程上产生的问题，为何这些问题的反馈必须要等到产品交付给用户之后，或者到了产品检验的过程才发现，这是不是也可以说生产过程，存在生产信息传递出现滞后的现象呢？要不然为何没能够提早发现问题呢？”

“……一个企业在各个环节中的管理问题是很多的，哪个环节的问题最重要？它是制约管理和企业发展的一个核心？这样的核心必须要找到。信息系统并不是万能的，它的系统开发过程是根据企业的实际需要形成软件产品的过程(无论是商品化软件还是定制化软件)。遗憾的是，这个过程是滞后的，不是说当我们一需要信息系统的时候，它一定有相对应的信息系统软件存在。所以要上信息系统，而不至于盲动的一个最佳方式，就是开展项目启动前的论证……。”

接下来的半个小时我对如何实现信息化项目论证的方法作了非常详细的介绍。晚上在与总经理交流的过程中，尽管双方很客气但大家都很严肃，其中他对项目论证方法谈了三点体会。“你提的盲动是一个非常好的比喻，在此之前不但我不知道如何运作信息化建设，而且我们的信息中心主任也不知道，为此我还批评他为何不懂信息化运作，他告诉我，这是属于信息化管理方面的知识，从没有任何一种书籍上有介绍，他无从学起，这表明我们的信息系统管理人员、甚至是大多管理干部，还不知道许多事情是自己去创造的道理。吴先生，我知道你谈的内容都是你自己的，也一定没有任何书籍可以给你做参考，但是你掌握了思维方法，你可以去根据运作规律去创造方法，这一点正如你所讲到的思维方法心得。

“第二，解决了我们一个如何论证上不上信息系统的难点，这几天我也看了一些信息化方面的介绍文章(参加会议时的补充材料)，大家都在介绍信息化可以做很多事情，比如有一个叫ERP的软件，还有一个叫供应链的软件，当然还有很多，我叫不上名字，在这些软件中有许多功能，但不都是我们所需要的。你指点我们要对整个管理过程逐项分解，寻找对于企业制约因素最重要的点动手的思路就很新颖、也解决了我的疑问，而且还要对这个点是否能够引入信息系统软件作出论证，这是一种以管理需要为中心，来判断信息系统是否有可能实现管理需要的一种方式”

“第三，你对于在信息化运作领域使用成本效益评估的传统方式所展开的批判也是很有见地。的确如此，每一个管理者都知道信息系统能够给企业带来效益，所以评估不评估这一点已经没有任何意义了，尽管前提是要把信息系统真正地用起来才能够发挥效益，而这点就看我们运作信息化的能力了”。

这次远行我是幸运的，我遇到了一位精明的经理人、也遇到了一位好学的信息化主管。后来由于我工作实在太忙再也无法对于他们的企业有所帮助。不知是否是因为这次介绍项目启动前的论证方法太过独特的原因抑或其它，在后来的半年中先后有6-7家大型企业的信息主管邀我去介绍如何开展论证工作，但都被我婉拒，而转而发给那次讲话的录音。可有一个声音始终在提醒我，企业太需要信息化运作方法，否则不少的信息化主管都将会在无方法下重蹈失败的厄运。这促使我必须将企业信息化运作的方法写成系列短文，让它为企业成功运作信息化服务贡献些许力量。

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