想想在20-40年代，在那种艰难困苦的时期，我们的教育工作者可以造就出一代英豪，而今天，我们的教育却已经无法适应社会的需要。而这种不能够适应的一切的根源，就是我们的高等教育已经远离了社会实践，他们真正成为了美丽地方的“杨春白雪”。在这种缺乏实践的情况下，也就难怪我们的“学者”们再也无法写出适应这些实践的一切方法性的书籍，而在企业的信息化领域，恰恰需要一批面向不同工作岗位人员的方法性书籍。令人不解的是，当你到书店遍历一切书籍后才发现，在信息化领域根本找不到一本方法论方面的书。只能够看到零星的几本软件应用操作手册和MRPII知识的介绍性书籍。在这种情况下，企业的信息化主管已经感觉到一切都没有了依靠，只能够凭借着自己点滴的实践经验强力地去推动信息化项目的运作。在这种没有工作方法的情况下，要让项目平静地完成几乎成为了众多信息化主管的梦想。
2001年秋的一天，一个急促的声音灌入我的大脑，“吴先生，我是东北某大型企业的信息中心主任。前几天，公司总经理在北京参加会议的时候，国家领导人始终强调用信息化带动工业化来推动传统企业改造，没有信息化就意味国有资产无法长期保值增值，国有大型企业必须选择信息化之路。公司总经理回来以后提出，要在企业全面开展信息化工作，以提升企业自身竞争能力，总经理要求信息中心必须在半个月内拿出一份可行性论证报告。这对于我们实在是一件非常难以做到的事情，所以我们总经理想请你到公司给我们一些提示和指导”。看到他的急切，我也就应允下来。
在从宾馆到这家企业的路上，从信息中心主任的介绍中，我已经了解到这家大型企业的一些情况，这是一家营业额超过30亿，固定资产有20多个亿，2000年利润大约是2个亿左右，人员3万5千人的企业，在黑龙江和辽宁分布着大大小小的10家制造中心，全国有20个销售分公司，公司的组织体系保持传统的国有企业所必需的党政式构架。企业自1994年开始引入计算机系统，到现在除了在各个分支机构都已经使用了财务软件和在公司总部建立起了一套100兆局域网络外、并未再开展过更大规模的信息化建设。
企业的观念和运作都是传统的，近2-3年以来并未开展过大规模的组织调整，公司的总经理是政府委派的管理者，刚到1年，其它管理层人员的年龄普遍偏高，最年轻的副总经理也有47岁。这位信息中心主任认为，他们的主要领导现代意识是普遍偏弱，竞争意识不够，思维老化。这次如果不是参加国务院举办的信息化工作会议的推动，公司的领导是不会想到要开展信息化工作的，至少在2-3年内不会有这样的想法。这次你能来正好给我们的领导灌输灌输现代的观念，他们都想听，我们的6位领导有5位到场，各个部门的负责人，和附近制造中心的正副经理都基本上到了。对于这样的现象他有点疑惑的问我，不知道为何这次总经理要这么多的集团干部都来听你的报告，是不是他真的想搞企业信息化了？对于他的提问我没有回答，也不知该如何应答。
没想到对于他的疑惑，马上就得到了答案。会议准时开始，企业的总经理首先发言：“我们的企业是在计划经济体制下发展……，这几年我们确实在发展，比起那些生产同类产品的其它国有企业的情况要好很多，但是我们的销售额这3年来平均以25%的速度在下滑，而此时几家江苏和浙江的民营企业，在质量和产品的价格上已经开始超越我们，他们成为了我们的主要竞争对手，在这种情况下，我们必须开始改革。而改革的第一步就是规范管理，就是提高质量，减少成本，而最好的方法就是开展企业信息化建设，通过信息化带动我们管理的提升和意识的变革。注意：这只是开始。这次北京会议，某副总理讲到：“信息化首先是管理其次是系统”。所有的管理者必须参与到信息化的建设中来，这就是我召集所有机构干部参加这次有关信息化教育会议的真正宗旨。”
他的讲话，不但回答了信息中心主任的疑惑，而且我也真正明白这次请我来的真实目的，不仅是要对企业信息化的论证过程提出建议，而且还要为他们提供一次洗脑的教育运动。也明白了他在这家企业蝉伏了一年的真实用意----就是寻找机会开展大规模改革，他现在是借着信息化的启动开始了他的动作。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
