身为一家通讯民营企业——捷华通公司信息部的一把手，吴毅遇到了大麻烦。本来，由于企业管理层对研发力量的大力投入，近几年捷华通不断推陈出新，在电子通讯市场上占领了相当的份额。尽管算不上历史悠久，但捷华通以颇具优势的竞争力在业界小有名气。
和所有从事高科技行业的企业一样，捷华通也面临着员工离职频繁、流动性大的现实。常常是一个员工跳槽就带走了他掌握的全部客户资料，当然，还包括他脑袋里的知识资产。为了保证这些研发成果和核心知识资产的保密性，捷华通花了很大力气来确保信息安全：文件加密、屏蔽电脑接口、设置屏幕和网络监控，还有一系列的管理制度。日子久了，公司成功地打造了信息安全至上的企业文化，力保所有项目都能不涉及泄露信息安全之嫌。
很快矛盾就来了。由于扩大规模的需要，公司新进了大批新员工，培训是个巨大的工作量。老总钱一奇意识到，不能因为信息安全而忽视了知识共享。对于知识密集型的高科技企业来说，将知识快速重用和共享才能不断提升企业的生产力。在信息安全的大方针下开展知识交流和共享，就是钱总对吴毅下达的新任务，要他务必在月底之前拿出有效方案，三个月之内改善目前的状况。幸好，吴毅对知识管理早已涉猎一二。初步规划后，他就紧锣密鼓地部署起来。
首先，通过公司内网广泛宣传其他企业应用知识管理的成功案例，给员工培养知识共享的意识。其次，在每个业务部门选择一两名业务骨干，给所发布的知识设定安全级别和读者权限，同时对内容质量审核把关。然后，在公司内部的OA系统上搭建知识管理平台，所有员工都能在此获取所需知识和发布人信息。这一切都通过积分的激励措施和发布流程的管理制度予以规范化。平台刚启动的那个月，访问量迅速上升，最多时曾达到60%的员工日访问量。新增文章的数量也与日俱增，吴毅满以为一切都步入正轨了。谁知道到了第二个月，文章的增长率每日愈下，而且来来回回就是那几个贡献者；最初为了增加黏性，特意在平台中设置了休闲版块，结果眼球都被吸引到了这里，真正目的所在的技能知识、项目经验却鲜有人问津，更别说贡献知识了。
经过讨论，知识管理团队成员一致认为激励制度不具有吸引力，于是吴毅又进一步制订了积分规则，每双周对发布的知识进行统计，奖励前5名知识贡献者；并加强了休闲版块的质量审核把关。吴毅以为这次总算可以走上轨道了，他把精力投入到了其他项目中。不知不觉间三个月过去了，平台又面临了新的尴尬：真正有价值的知识难得一见，团队成员似乎也都热情不再。无奈之下，吴毅再次召集大家开讨论会，不期然听到了各种逆耳的声音：
“公司信息安全管控得那么严，我们可吃不准哪些资料可以共享，万一没掌握好度，违反了公司规定怎么办？”
“发布知识还要自己设定读者权限，我们也搞不清哪些人有阅读权限，还不如谁需要哪个文件就直接用邮件发给他得了！”
“那些关键知识都掌握在业务骨干手里，人家都是公司里的大忙人，哪有时间去发布？”
“知识共享要靠自觉就没法继续，一定要把流程固化，强制执行！”……
早已过了下班的高峰时段，吴毅仍被困在拥堵的回家路上，怎样才能把知识管理切实地推行下去，把有用的理念真正用起来，他坐在车里，点燃一支烟，眉头越锁越紧了。(AMT Consulting提供/徐立洋改写)
【专家点评】
这样的实施没有理由不失败 田志刚 知识管理中心发起人、KM高级咨询顾问
管理平台转化成工作平台 侯象洋 东经控股集团CPS中心项目管理部经理助理
抛弃“无为而治”的管理思路 杨红艳 长城战略咨询 咨询顾问
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