其他需要注意的方面包括承包商参与定期技术评审和交流;按照文档化的规范在所选择的里程碑处进行正式评审，评价承包商的软件工程完成情况与结果;软件质量保证组按照文档化的规范监控承包商的软件质量保证活动。
IT企业软件外包应因地制宜
IT企业外包项目组织中存在很多差异，包括风格差异、工作方式差异、组织结构差异、文化差异等等。因此，我国IT企业要因地制宜，建立灵活地工作方式。
第一，建立自己的项目计划
纵然是外包项目，项目经理也需要亲自制定一个完整的项目计划，才能够知道整个项目的工作量、评估出跟外包商谈判项目的价格、确定好项目需要哪些技术人员、衡量外包商是否拥有充分的资源以及判断外包商所承诺的开发时间是否可行。
企业建立好项目计划，也应要求外包商在项目开始前提供一个完整开发计划。一些外包商为了避免繁琐的文书工作，往往会宣称合约签订前所提供的计划便是整个项目计划。外包商这样做只说明他们并没有一套完整的开发管理体系和项目管理的机制。任何一个称职的项目经理都应该了解这一点:合约谈判期间所制定的初步项目交付计划并不全面，需要根据项目的实际合约内容进一步进行修改，要补充上实际的工作量、资源的调派和需要的时间才能够成为一个可行的计划。
笔者认为项目经理在拿到外包商交来的项目计划后，要详细地跟本企业的计划进行比对和审核，从而了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。明显的差异需要及时澄清并建立共识。确认了外包商的项目计划后才能够正式地启动项目，开始对项目进行监控。
第二，关注进度评估
外包合约中必须明确规定外包商需要定期提供进度报告。很多项目的进度报告大部分都明确地说明已经完成哪些部分的工作、哪些工作还在进行中等等。而这些信息，基本上只能让管理层了解项目的概况，并不能让项目经理全面地把握项目的进度。
项目经理要了解项目有哪些工作还没有完成、需要多久才能完成、哪些工作还没有开始、是否能如期开始以及计划的资源有没有变动。要是这些答案跟原计划有差异，应该马上进行反思，深入了解还没有完成的工作以及没能按计划开始的主要原因，从而跟外包商进行探讨如何才能够把项目纳入正轨。
没有完成或者还没有开始的工作，是项目的致命伤，需要特别加以监控。
对外包商所提供的进度报告需要加以确认，才能够肯定所说的工作实际上是否如期完成，最理想的办法是在每一个程序模块完成后，要求外包商把有关程序的源代码列出，并把有关测试的结果打印出来，让技术人员和用户代表核对结果，确认外包商所说的工作已经完成。这确认的手续跟是否信任外包商完全是两回事。这么做只是要确认项目的进度已经按计划顺利完成，保证企业负责人能按时向企业老总等人汇报项目的准确进度
第三，验收要“如影随形”
外包项目最大的风险并不是在开发过程中，而是在开发完成后。很多外包项目往往在进行验收的过程中，才发现程序逻辑或者输入数据栏目的编辑范围出现问题，导致测试结果与实际所需不符，需要外包商进行大量修改而使项目延误。有时，外包商会抱怨，认为错不在他们。避免这类风险，最佳的办法是在开发的过程中，验收也同时进行，而不应等待开发完成后才进行验收。
第四，合理调配时间
管理一个外包开发项目，比内部开发更为复杂，需要建立更多的“里程碑”及时来监控项目的进度;需要更多的沟通与协调;更需要企业员工不断地配合外包商进度，提供所需的数据以供测试。这些都需要额外的时间来处理。
一般来说，一个内部开发项目如果需要500个工作天来完成的话，里面有50～75个工作天是项目管理的时间，约占项目总工作量的10%～15%。同样500个工作天的外包项目则需要外加75～110天的项目管理时间来管理这个外包项目。就是说企业管理外包商的工作量，是整个项目工作量的15%～22%。
当然，这些数据只能作为软件开发外包项目参考之用，个别项目与个别外包商都有不同的管理需求。但是，千万不要假设外包就可以免去管理的需求，这是项目管理不变的定律。
(c113)
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