任何仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。
中国IT外包市场真正开始于1998年。经过8年的发展，该市场已经成为最受中国IT服务业青睐的市场。尽管按照西方的标准来看，目前这个市场规模并不大，但其发展潜力却十分巨大。
对于IT企业来说，项目管理是企业发展的基本功，是IT企业管理的重点。然而，软件外包项目管理又是其重中之重。国内有些软件企业虽然很早就开始实施外包项目管理，但其项目的按计划完成率也不过70％左右。许多企业的项目规模已经发展到几千万、上亿元，但在管理上面临的挑战也日益严峻。
企业外包项目可以弥补企业的不足，发挥企业的比较优势，加快企业的发展，转移企业项目开发风险等等，对IT企业做大做强起着至关重要的作用。

国内IT企业软件外包的现状
目前，国内IT企业均将软件战略作为发展的重点战略，同时软件外包，已悄然成为产业界的一种时尚。据Gartner研究公司预测，在2007年到2010年期间，中国将成为世界上最大的外包市场。据去年的数据报告，各国发包量中美国发包量1100亿美元;日本发包量337亿美元;印度软件出口77亿美元;中国软件出口8亿美元。因此目前国内一些大的软件开发公司都在尝试做外包。
据分析家预测，到2006年中国将成为世界第三大信息产业市场，2015年则会跃居全球首位。由此可见,外包市场潜力巨大,不仅是规模大,而且稳定,利润空间也更加丰厚。就软件业来说，中国拥有巨大的软件市场，是世界公认的软件开发资源，这无疑是国内IT企业发展的契机。
但是现实的情景却并非如此美好。现阶段中国的软件外包还处在初始阶段，有很多薄弱的方面，比如软件外包运作不成熟，因为外语的约束太大而使沟通不畅，项目管理水平落后，缺乏软件测试的质量管理经验，不熟悉国外软件开发和测试的管理模式等等。这些方面均制约着中国IT外包企业的发展。
以软件测试的外包为例，软件测试外包不同于软件本地化外包，软件测试是一类灵活的抽象的不太好衡量的服务，而且其质量控制、安全保密、双方沟通等要求更高，所以，就目前国内软件的项目管理水平，很少有企业能把这种包用固定价格合同的形式接过来做成功。因此，目前很多公司接到的像微软、IBM、HP、NEC、东芝等这些大型国际外企的包，都是以“包工制”的形式进行合作，即以实际工作日来付费。

外包项目管理的建议

我国企业有丰富的项目管理经验，但是目前我们国内的IT企业，特别是软件企业，在外包项目这个特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要体现在质量控制、时间进度控制、成本控制等方面。集中起来说主要有三个方面:
一是人才方面，包括人才的能力、技能、实践经验以及通讯、交流的能力，还包括有人力资源方面的培训、人才储备的能力;
二是项目管理方面，包括项目管理的技能、外包经验，团队的项目管理以及历史经验、质量、时效、成本等;
三是企业的基本情况的介绍，如文化、经济状况、信誉、品牌等。欧美国家非常重视信誉，中国企业在质量控制方面最主要解决的是交付期的问题，质量控制不规范就会使交付期延长。
一个外包的软件出口项目通常要配合国外的设计进行开发，但由于国内外软件企业在文化、管理上的差异较大，因此在管理方面，就不能完全采用一般项目管理的模式。现仅就笔者之见，给出建议如下:
软件外包要有自己的核心竞争力

对于中国企业来讲，外包项目不仅仅是带来巨大的商机，更重要的是它还加剧了竞争和考验。对于中国IT企业，“只有当自己无可挑剔的时候，我们才有机会站在别人面前”，企业只有练好自己的内功，建立自己的核心竞争力，才是国内企业在外包市场上的出路。
笔者认为，国内企业的不足属于一个阶段性的不足，首先，我们在成本上的一个劣势。我们的人员成本相对会比较低，但是管理成本相对却比较高，所以抵消了我们在产品成本上的优势。其次，要实现规模上的成长，但规模上的成长要求大量有经验的人才，必须有相应的体系建立起来并做其保障。最后，品牌上的不足。目前“中国”只是作为一个概念在外面被不断的重复，一些公司也会被关注，但不是象印度一些大公司那样有非常突出的成绩展示给外界，这是我们所欠缺的。
要赶上这个差距，企业就要建立起自己的核心竞争力:一是要看机遇，目前中国有着最好的市场机遇。另外就是要有“拿来主义”精神，也要有创新精神，两者结合起来，别人好的我们就要去学，不能妄自尊大。印度公司在管理的规范上，在做事经验上，比我们先走的那二十年确实不是白走的，而且他们也做了深厚的积累。我们只有加速度的去学习，甚至于可以用合作的方式，现在就看是我们学的快还是人家做得快。
抓住软件外包过程中的关键因素

在项目准备阶段，项目调研工作要尽可能地确定责任，在项目启动前，尽可能多地了解、熟悉系统设计、系统构架，然后签订一个详细的书面的和约，确定双方在项目开发中所承担的责任和义务，要让国外发包方分析、设计人员将设计结果的各个子项目的定义、规则、意义进行详尽的阐述，务必让项目组人员对整个项目的概况及具体实现细节有一个清楚的认识，然后再进入具体的项目实施阶段。
因此，对于外包项目的准备工作要比一般的项目做的更详细更全面更到位。
在查阅国内外参考文献后，笔者总结企业开展软件外包管理活动要点有很多。
举例来说，按照文档化的规范定义和规划子合同;按照文档化的规范，根据承包商完成工作的能力选择承包商;把与承包商签署的协议作为管理子合同的基础;评审和批准文档化的承包商软件开发计划;以软件开发计划为标准,跟踪软件开发过程;按照文档化的规范，对承包商的工作陈述、子合同条款、条件以及其他约定进行更改;双方的管理者一起执行定期的状态或协调评审。