重估基本原理

将这4个因素结合起来可以使用户（无论是作为客户还是作为员工）更多地接受数字经济行动，并且形成一个繁荣的、每个人都能支付得起的技术平台以推进并支持这些行动。那么，为什么许多经理仍然只是在某一方面取得了成功，而没有大获全胜呢? 解释这种情况的一种方法是：按价值创造的顺序排列，审视3种不同类型的数字经济。
梳理当前流程，削减成本
典型范例包括网上生成的航班登机牌、订单状态在线跟踪以及手机电子邮件提示。由于所有这些都有助于控制成本，当然也都能增加价值。但是基本工作流程并没有改变。因此，尽管它们已被数字化，但这并不意味着它们会被列入股东大会的议程。
　　企业间协作
企业间协作包括2个或多个企业共享的广泛业务流程，这往往要利用网络。典型范例包括向外包合伙人传递工程资料文件，制造商、客户及供应商之间共享的库存资料等。例如，世界最大的移动设备制造商诺基亚便不断与客户和供应商交换供需资料，以增加其在价值链中的价值。尽管这些方法仍有很大的潜力待挖掘，但核心交易和价值主张与数字化之前相比大致是一样的。
　　将部分或全部价值链拆开重组
在这一层次，经理们会重新评估独立运营的必要性。在许多情况下，他们能够利用数字经济工具对部分长期在内部进行的业务实行外包。汽车行业就是一个很好的例子：过去汽车企业都是高度垂直生产，现在大部分汽车制造企业专门从事设计、营销和最后组装，而不是制造。另一个例子是戴尔公司，这家公司始于价值链设计，并利用该模式赶超老牌竞争对手，引发了整个计算机行业中产品价格的不断降低。
许多企业领导人认为其企业已经充分数字化，可见他们仍停留在“梳理当前流程，削减成本”的层面。他们将很难看到数字工具如何帮助他们的企业更有效地合作，更难理解为何要将其价值链拆开重建。
重新定义价值链
了解了交易成本易变的本质，情况就更清楚了。1937年经济学家罗纳德·科斯在他那篇产生巨大影响的文章《公司的本质》中，首次提出了他的新思想：大众市场和企业层级是当时独立经济体之间昂贵的协作与业务交易的结果。他的结论是：“拥有”兼顾供应链上游和下游的企业成本会更便宜。
摩托罗拉就是个很好的例子，该公司近年来极大地改变了垂直融合度，并对产品组合进行了重大改变。2006年4月，该公司将汽车电子产品集团卖给了欧陆公司。在此2年前，当摩托罗拉开始重组时，公司将半导体部门独立出来，以便专注于通信产品。对摩托罗拉这样一个从其名称就能看出与汽车业有长久联系的公司来说，这次出售极具震撼性。此后，该公司又通过收购明基丹麦研发中心获得产品开发人员来加强创新能力。
鉴于我们刚刚讨论的经济形势的变化，许多公司可能会从类似的自我审视中受益。
在银行业，一波接一波的合并让10大商业银行几乎掌握了近一半的美国银行资产。与此同时，数字经济也给小银行带来了新机遇，它们可以在客户关系和品牌方面进行竞争，而不必在资产方面竞争。为什么会是这样的呢? 因为它们现在可以很容易、很安全地将后端运营交给第3方服务商。在银行业，规模大不再是绝对优势。
同时，增加横向融合——往往是通过收购完成，已成为数字经济中更具吸引力的企业战略。看看VF公司——这个Wrangler、JansSport和North Face等著名服装品牌的拥有者，通过不断收购有吸引力的服装商标，VF通过提高其在供应链及其它运营领域的效率，给予股东丰厚的回报。
另一种尚未普及的现象是对知识产权和实物资产关系的分类处理。这可能会促成新的价值主张，并且可能还会推动行业重组。当前的企业负责人正直接利用这一点，并以新的方式利用外部公司和独立设计师。以宝洁公司为例，该公司利用其“联系与开发（Connect+Develop）”计划来提高其全球技术合伙人网络的创新能力。它有专门的网站使潜在技术合伙人可以在线提交观点，还可以搜索特定的宝洁技术等等。
我们撰写“电子经济”一文9年来，发生了很多变化。但是许多经理仍没有改变他们的思想，没有跟上时代。经济学人信息部（EIU）的调查表明，只有52%的公司定期跟踪竞争技术举措，只有40%的公司不断向董事会介绍新技术和新威胁。
许多经理面临的挑战是进行思考并采取行动，而不是简单地利用数字工具来降低当前业务流程的成本。他们必须认识到其工作环境已经摆脱了过去对价值链和企业界限的定义。他们必须花时间设想颠覆性的创新将产生的后果，这些颠覆有些是他们能够驾驭的，有些则是必须规避的。
这些挑战必须尽快应对。因此与以往相比，现在的商业周期更短、更不稳定，市场份额更加分散，利润空间更易受攻击。

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