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加强沟通，减少阻力 不难看出张亚舟为新系统运行煞费苦心,但要开发一套经过深入考虑的、详细的
CRM应用软件标准是一项艰巨的任务，根据这些标准确定四到五个可能的
CRM应用软件来支持你的
CRM项目则是一个简单的过程。为了做出尽可能好的决策，以及促进
CRM的引进，就要建立来自企业不同部门的决策团队。这个团队通常包括软件要支持的业务线和职能领域的重要代表，以及信息技术、采购、财务分析、
CRM项目团队和咨询顾问。 所以张亚舟在运行操作的过程中可能要改进一下工作方法。因为新系统的推出,除了管理者本人，几乎所有员工都反对管理带来的变革，因为按照管理的要求，肯定会有成员的利益受到损害。最后，管理者也受到损害他们平均只在某个管理职位上待两年。管理者往往会怀疑它的可靠性，因为他们看过太多的一般性的、无懈可击的忠告和建议，他们需要的是与众不同的、颠覆传统的、快速见效的管理技巧。
如果企业应用管理系统没有取得预期效果，那是因为企业没有管理好应用管理系统带来的变革，而不是系统自身有问题。用一句流行的话来说，不是种子出了问题，而是土壤不好。越来越多的企业应用越来越多的管理系统并导致越来越多的失败，以致于有人开玩笑地说:“不应用管理系统是等死，应用管理系统是找死。” 要改变目前的状况,必须加强人际关系的沟通,加强部门之间的沟通,尽量减少压力,减少阻力,顺利将信息系统推向深化。（曾梅艳）
从试点开始 张亚舟所遇到的现象在很多公司第一次实施信息化项目时都会遇到，特别是在一些已经成立N年的公司中尤为明显。电脑对于这些公司的很多员工来说属于新鲜事物，他们对信息系统是抵触的。张亚舟应该这样做：
首先向与公司高层演示
CRM系统的效果，让高层切实感受到
CRM系统的巨大作用，让高层成为这套系统推广的坚强后盾；如果全面推广存在困难，则可以与高层协商，拿一个办事处做推广试点，以便通过这些员工的实践操作来亲身感受
CRM系统的优势所在，同时还能发现
CRM系统中隐含的缺陷，更好地完善
CRM系统；对于
CRM系统的推广，应该要求公司制订硬性规章制度，明确
CRM系统的日常使用，通过“强制”手段来引导他们走上正轨。（吴昱）
高层要下死命令 其实针对这个问题，首先又回到信息化的一个老问题上去了，那就是一个公司的信息化，一定要是一个一把手工程，即必须要有最高领导的支持。对于张经理来说，他所得到的一把手支持远远不够。这里所说的一把手其实并不只是指公司的总经理或是董事长。这个一把手是指每个部门的第一领导。其次，退一步讲，如果最高领导支持到位的话，完全可以申请把办事处的绩效考核与这次实施挂钩。或是最高领导下个死命令，如果这次哪个办事处的实施工作没有在限期内达到要求，就直接重罚那个办事处的领导，或是连带办事处所有人员一并处罚，那么这个问题就容易多了。再次，关于办事处人员的使用水平问题，我觉得这只是一个借口。假如真是死命令一下的话，办事处人员自已就会想办法学习了。
说到这，我记得一个小例子。有个银行，在上信息化的时候，行长下了一个命令：凡是在某日考核时对于系统的掌握通不过的员工，就无限期待岗。大家知道银行的待遇相对于大多数人来说还是很高的。结果命令一下，全银行的人自发组织了若干个学习班，到最后连年纪大的人都通过了。（赵磊）
销售人员的利益瓶颈 许多人都有一个误区，就是信息管理系统就是为了提高使用人员的工作效率。但实际上，这只是管理系统的作用之一。提高企业、部门的管理效率、控制能力才是企业应用管理系统的主要动力。在这个案例中，企业应用系统的一个主要目的就是集中管理客户资源。对客户资源进行有效管理，这与销售人员的利益是冲突的，所以销售人员抵触、懈怠、拖延实施进度就不足为怪了。
为了推进系统实施，首先张亚舟一定要得到管理层的实际支持，从管理制度、奖惩规定等方面强迫销售人员必须使用系统。另一方面解除销售人员对使用系统后，自己的价值会不会减少的疑虑。销售人员计算机使用水平差只是表面的原因。
另外，系统开发之前，一定要做好业务需求的调研。调研的对象不但要包括公司、部门的主管，还要包括各办事处的业务人员，从而使系统的开发能更贴近销售人员的实际工作。在不影响系统目标的前提下尽量满足销售人员的业务需求，给他们带来更大的使用价值，也可以有效降低系统实施的难度。（赵希林）
（c112）
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
