“一把手”为项目开路 杨劲 安徽省滁州市第一人民医院信息系统监理工程师 从锐朗贸易有限公司的这个案例我们可以看出客户管理系统的应用中遇到的问题并不完全是信息技术上的，首先要解决的是公司管理上的问题。张亚舟遇到的一线操作人员的电脑使用水平较低、营销人员不愿把自己掌握的客户资源拿出来共享等问题，并不是由技术部所开发的客户管理系统的技术缺陷引起的。而是信息系统项目推进中所遇到的传统习惯惰性和信息私有思想的阻力，这些恰恰是锐朗贸易有限公司应用客户管理系统所要解决的问题。
信息管理系统不单纯是一个技术系统，而首先是一个社会系统。信息管理系统是一个公司管理思想的集中体现。信息管理系统技术的复杂性，需用资源的密集性和用户需求的多样性仅是问题的一个方面，而更重要的则涉及管理思想、管理制度、管理方法、权力结构和人们习惯的变化。既然认识到这一点，就应该在公司内部建立起推行项目执行的环境和氛围，单靠张亚舟所带领的技术部的单打独斗是不够的。要加强锐朗贸易有限公司的整体执行力，并赋予张亚舟以足够的推行系统实施的权力。
建立实施领导小组 首先要建立以“一把手”为首、相关部门的领导参与的客户管理系统实施领导小组， 并把原来的实施任务分解到项目应用的具体部门，让项目实施从技术部推着各地办事处走，变为办事处自身的要求，组织更多的力量和资源来推行系统实施。从案例来看，客户管理系统的实施阻力主要来自于一线营销人员对于把原来自己私有的客户资源拿出来共享的恐慌。公司就应该消除这种思想上的问题，以利于客户管理系统的推行。首先公司要认可营销人员对于客户开发的工作业绩和价值，可以通过一次性客户开发奖励和享有所开发客户以后订货数量的一定比例提成这些政策的倾斜，来鼓励营销人员对客户资源开发的积极性和消除共享客户资源自身吃亏的思想恐慌。
另外可以通过系统演示表明客户管理系统的优越性，例如营销人员公开自己的客户资源的同时也共享了其它人员的客户资源，通过对这些资源的整合和利用可以更好地进行自身的营销活动，达到1+1>2的效果，提高营销效率。而且在自己缺位的情况下，同事也可以通过客户管理系统来帮助自己继续客户的营销活动，提高客户满意度，以免丢失客户资源。思想上的问题解决后不但能极大地推动客户管理系统的项目推行，而且还能改善公司的企业文化，提升公司的形象。
对员工进行足够的系统应用培训是系统实施的关键，但是根据我们多年的信息系统实施的经验，单独的集中培训的效果并不好。可以改为首先把系统的平台建立起来，然后由各办事处员工来试用系统，技术部可以在办事处试用的过程中进行培训和指导，这样也便于发现系统中的问题。在系统上线时不要一拥而上，实行各办事处成熟一个上一个，既可以减轻技术部的工作压力，也可以在各办事处中引入良性的竞争环境，以减轻阻力、加快系统实施进程。
用制度来端正态度 另外要客观认识到一线操作员工的电脑操作水平的差异，在系统实施的初期，可以由办事处文员辅助一些公司关键岗位的资深员工来进行录入，以利于系统的推行，消灭系统应用的死角。但是对于一般员工必须自己动手，而且这种辅助行为也要规定宽限日期，到时一定要强制取消，推行自己操作。我们医院实施医院管理信息系统和电子病历时，有人就把员工的电脑操作水平作为系统实施的重要阻力之一。但是实施后由于院领导的坚定决心，推行哪个医生不用就不要上岗的政策，在很短的时间内就上线成功。有些返聘的老专家对系统的应用也很感兴趣，他们不光借助医院配给的助手积极应用系统，有些七十多岁的老专家还自学五笔字型输入法，亲自输入病程，输入速度并不比于年轻人慢，足够应付日常的工作。人的潜力是无限的，只要有好的政策和制度来端正员工的态度，我坚信一线员工是完全可以应用好系统的。
但是技术部在系统实施中，新老系统集成，可以把客户管理系统与原有的公司信息系统集成起来，以加速系统的应用。可以把客户管理系统中的客户表与业务系统和财务系统中的客户表关联起来，变业务系统和财务系统中的客户信息输入为直接从客户管理系统的客户表中选择调用。规定新客户的资料不输入客户管理系统就不能进行业务操作和资金往来，促使其自觉自愿地应用好客户管理系统。这也规范了公司的管理和营运，从根本上解决了公司信息资源割裂的信息孤岛状况，把它们关联起来进行分析和展现，提高信息的流动性和利用率，把公司的信息高效地转换成经济效益。
其实管理信息系统的技术开发和平台建设只是信息系统项目的一部分，而且还可以通过外包和购买软件来解决。更多的问题是要在项目实施工程中，通过各部门力量的努力来解决。不要指望新系统能包治百病，系统与业务的融合还包含有整体管理能力、企业文化等深层次的因素，必须认识到只有企业规范化、合理化、标准化，然后才能信息化。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
