技术手段难解管理问题 李红 中国中钢集团公司信息管理部总经理
锐朗公司
CRM系统实施中凸现的问题，实质上是该企业长期管理问题的集中反映。而这种实施方式从一开始就犯下国内企业信息化传统性错误——希望用“技术手段”解决“管理问题”。应该说，锐朗公司对问题的分析，实施客户管理系统的决策都十分正确，但在实现方式和途径上却流于简单，没有意识到解决客户资源流失决非上一个系统那么简单，而是触及个人利益、改变行为习惯、健全规章制度等一系列“管理工程”。正因为没有这种认识，致使没有很好的筹划和动员，实施中遇到的问题和矛盾是在所难免的。
锐朗公司要从规范客户管理，健全客户管理制度，把整合客户资源提到关乎企业生存与发展的高度，首先从管理上统一认识，规范管理，为客户管理系统实施扫清障碍。
企业管理基础的缺位 在系统实施中，即便公司下发了公文依然出现“办事处相关人员又以工作忙抽不开身等理由不能赴总部统一培训” 、“受训人员先是埋怨赴总部统一培训让他们身心疲惫，后来又在会议室里开起了小会”等现象；在第三个办事处培训中，员工找出种种借口抵触和反对系统实施的情况看，该企业管理基础严重缺位，执行力非常不理想。这种情况是实施客户管理系统的大忌。锐朗公司一方面要加大沟通力度，领导出面进行说服动员，消除大家抵触和紧张情绪；另一方面，要采取措施，加大实施力度，必要时对个别人应实施强制手段。
组织实施不力 虽然文中反映锐朗公司的领导重视此项工作，但在认识上、力度上和方法上都不同程度地存在问题。在实施认识上，缺乏整体上的战略意识和全局的实施策略，从决策到执行等各环节，基本上是根据问题的出现亦步亦趋地推进，缺乏预见性和准备工作。在推进力度上，停留在一般性的指导和号召上，领导并没有亲自挂帅推进和协调，没有体现信息化是“一把手工程”的要求。例如，张亚舟在培训会上的讲话应是企业领导亲自动员，否则，难以达到预期效果。
在实施方法上，虽然决策正确，但没有行之有效的推进措施。没有组建跨部门的实施团队，而是启用技术部门担任实施主要推动力量，无形中促使张亚舟本人及其所在的技术部门与应用单位形成对立面，不得不直接面对应用单位质询，深陷矛盾的漩涡。而企业的技术部门往往在管理中，尤其在信息化之初，都是较为“弱势”的部门，难当此重任。因此，这是一项错误的实施策略。企业领导亲自推动，体现“一把手工程”，加大推进力度；项目负责人应由企业副总或核心职能部门牵头（如财务部、企业管理部、战略管理部等）；组建由核心职能部门和业务公司负责人参加的实施团队。必要时，可以委托外部单位主导实施工作。
对问题缺乏判断 张本人限于岗位和职业的局限性，不具备处理此项复杂工程的“权威”和能力。在实施阶段遇到的各种问题和矛盾，往往只能从职业习惯和认识进行分析和判断，对问题症结的分析较为表象，对处理问题的措施把握不准，在自主认识中转圈圈。不仅在培训中把员工各种借口和非真实意见当作“症结”，而且直至目前，也没有对系统实施面临的问题有更加深刻的认识，也没有给企业提出有价值的解决办法。回归张本人的角色，主导技术开发、培训和应用的支撑，而将项目实施和应用推进的工作转交给其他人。组建赋予权威的项目实施团队，认真甄别问题，逐个解决，应用技能问题可以培训；行为习惯的问题可以鼓动和引导；故意找借口和抵触的可以采取坚决措施，总体上，该公司要加强管控能力。
总之，锐朗公司实施
CRM出现的情况，既有管理基础问题，如企业执行力较弱，没有有效处理好集体利益和个人利益的关系，对员工的抵触缺乏处理手段等。也有认识上的问题，如系统的实施必须得到管理上强有力的支撑，领导重视也不够等。还有实施方法上的问题，实施工作过于依赖技术部门，没有做好项目实施的动员工作，没有组建强有力的实施团队，对实施中遇到的问题缺乏预见性等。当然，锐朗公司如果没有切实的管理措施和改变弱势的推进方式，所谓的“百米栏”可能是一条难以逾越的信息化“鸿沟”。
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