CRM上线的管理缺失 沈玲 汉普管理咨询（上海）有限公司咨询顾问 案例中的锐朗贸易有限公司，在
CRM实施的过程中，过于依赖技术部门的力量，对客户管理的作用和意义缺少全方位的认识，同时也缺少对整个客户管理体系的规划构建，使得
CRM上线缺少临门一脚。其实，类似的问题在企业中比比皆是，特别是一些正在快速发展中的企业：公司高层已经意识到信息系统的重大价值，但是，在如何推进信息系统的实施方面不知如何用力。单纯依赖IT部门的力量，使得推进工作阻力较大。而IT部门在系统开放上面，很容易忽略业务部门的需求。业务部门受原有工作习惯的影响，对系统上线心存抵触，这些都严重影响了企业信息化的进程。要解决这些问题，绝非一朝一夕的事情，笔者结合自身的经验，提出以下几个方面的建议。
个人资源向公共资源的转化 在
CRM项目负责人张亚洲看来，“
CRM系统能加强公司对客户的精确管理，能提升公司对资源的整合能力，能协助公司实现营销的精细管理”，话虽不错，但这些泛泛而谈其实让系统实施没有了价值。
CRM涵盖的内容是非常广泛的，从营销管理到销售管理再到客户服务管理，都属于
CRM的范围，但是每个企业都有自身特有的发展模式，所以针对企业特点，
CRM系统实施也应有不同的内容和意义。案例中的锐朗贸易有限公司，是发展中的销售型公司，公司通过
CRM最希望解决的就是客户资源分散，不能集中到公司层面的问题。那么相应的，对公司而言，客户管理的重点是系统化、规范化，将零散的个人行为转化为公司行为，将个人资源转化为公共资源。对于业务部门而言，客户管理的目的是竞争力的集中，就是实现从游击队向正规军的转化。
对业务员而言，客户管理的价值在于通过客户资源有规则的透明化，扩大了自己的销售机会，同时依靠公司的力量，对重点客户进行维护服务。
明确了客户管理价值，对
CRM系统实施的内容就有了比较清晰的认识。在这一阶段，
CRM应该关注销售管理功能的运用，也就是在客户信息集中的基础上对销售机会进行有序地管理。同时，通过对客户的分类分级，挖掘重点客户，以便对销售机会进行管理的时候，合理匹配相应的资源。明确了
CRM的价值和内容，才是IT部门开始研发的时候。案例中系统开发过程虽然辛苦，却不得不面对闭门造车带来的尴尬。所以，技术部门在系统开发阶段，应广泛听取来自各方面的意见，当然，并不是说系统开发完全被业务部门的需求所左右，而是在保证核心功能的同时，在界面、操作等方面尽可能满足业务部门的要求。
管理制度先行 系统实施决不仅仅是单纯的IT问题，
CRM系统只能起到客户管理的辅助作用，公司还应该考虑出台相应的客户管理的制度，完善整个客户管理体系。锐朗需要做的，首先是梳理客户管理的制度体系，根据公司的战略发展目标，制定相应的客户管理制度，完善客户管理的标准，例如，建立客户的分类分级的标准，从而明确由公司统一管理的客户，需要调动公司高层资源进行拓展的客户等。
其次，要建立客户信息共享的规则体系，锐朗在
CRM实施的过程中，仅仅从技术角度解决了客户信息集中管理的问题，却没有出台相应的规则，所以员工对系统使用将会带来的改变，并没有全面的认识，只是一味地认为公司将会“夺走”自己的资源。
其实，这些问题都是可以通过明确规则来解决的：比如，规定客户信息录入系统后，一定期限内仍是录入者的个人资源，但是如果超过该期限后没有任何跟进，就由系统转为公共资源，由相关领导进行资源的再分配。这样，一方面能够刺激内部竞争，增强业务人员的竞争性，另一方面能更好地保持客户，避免客户的流失。对于业务员而言，虽然某种程度上自己的客户资源被共享，但是另一方面也可以得到其他业务员的客户资料，其实是增加了业务机会，提高了员工对使用系统的兴趣。
回归一把手掌控 系统实施是一把手工程，但是在实际运作过程中，往往由于不懂系统、工作繁忙等原因，一把手的力量被淡化了。到最后，仍是由技术部门担任督促系统上线实施的角色，技术部门对于业务部门并没有任何考核监控的权利。但是却要推动业务部门改变现在的工作习惯，增加新的工作量，这种有责无权的情况，使得技术部门推动的系统培训、上线的工作举步维艰。案例中的锐朗贸易有限公司，如果能够将系统上线纳入业务部门以及业务人员年度考核的范畴内，并赋予较大权力，就能让业务人员把系统上线当作是“自己的事情”，而非额外的任务，配合度上将会有较大的改善。所以，必须要让一把手工程回归一把手掌控，而这些都不是单纯的技术部门能做到的，公司在项目启动授权的时候，应该赋予
CRM实施项目组相应的权利，同时委派公司级别的领导担任项目经理，建立一个强有力的项目推进组，才能保证系统成功上线。
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