欲赢得新市场，公司必须提升客户价值、展开全球性合作、融合多重文化的优势、进军新兴市场、并且在全球范围内充分发挥规模经济的优势。尽管美国公司在中国建立工厂已越来越属稀松平常之事，但其中只有少数几家掌握了在中国市场做生意所需要的广博的IT专业知识。联想集团（Lenovo，下称联想）在中国建立了世界级的IT公司，并且凭借上述战略统治着中国市场。从全球角度来看，联想是世界第三大PC厂商。尽管我们主要面向商业客户，但我们在消费市场的影响力也在不断提升。

2005年夏天，当我有幸加入联想全球IT部门时，我迫不及待地接受了邀请。那时，联想刚刚收购了国际商业机器公司（IBM）的PC部门，并且借此向全球扩张。联想是中国率先进军世界的公司之一。

敦豪国际航空快递公司（DHL）为全球200多个国家的15万名用户提供服务。过去，作为DHL全球的首席信息官（CIO），我管理着这一庞大“帝国”的IT部门。但是，在中国管理IT部门，并将IT运营推广至全球范围这一挑战深深吸引着我。因为，在一个人的职业生涯中，只会有一次机会，能从头至尾搭建全球IT基础设施。

联想不可一势的全球扩张策略始自2005年。现在，我们在中国PC市场拥有高达35%的份额，营业额也达到了130亿美元。IT由于被视为推动商业的核心力量，因此也往往处于企业全球扩张的最前沿。在联想，我们的IT转型计划得到了首席执行官（CEO）和执行董事会的强有力支持，我们每两周就与他们一同回顾并分析所取得的进步。

我们的任务，就是要成为最容易与之做生意的公司，并且能给客户的业务带来增值。利用新的全球IT平台，我们除了可以便捷地处理订单、提升按单配置（Configure-To-Order）能力之外，还能提供其他服务，并进而达成目标。

去年，由于部署了针对定制化订单的战略性IT项目，联想单日Web销售就增加了3倍。采用统一的全球IT系统，我们将实现集中化的库存管理，并对订单处理和追踪过程进行实时可视化管理。这会进一步优化供应链，我们因而能灵活地适应市场需求，实现制造过程中的“完美的”零配件供应。并且，还能从全球的角度认识客户，以提供简化的客户报告和分析。在联想，通过部署这一战略性IT项目，不仅做生意的方式开始发生脱胎换骨的转变，而且也因此搭建了卓越的全球IT系统。

IT转型的挑战

当然，工作中也充满挑战。联想收购IBM PC部门，同时也意味着要接收IBM遗留的IT环境及其上运行的5,000多个不同的应用。由于这样的IT环境并不能满足新型全球性PC厂商的高要求，因此我们随之基于单独的IT平台建立了新系统。这一重要的全球IT转型计划为期2年，旨在基于思爱普公司（SAP）的企业资源计划（ERP）系统和i2科技公司（i2 Technologies）的i2供应链管理（SCM）系统搭建一个全球系统，然后于此平台之上建立更为通用的业务流程。目前，这一计划已完成了三分之一。

由于联想已在中国市场占有半壁江山，并且赢利丰厚，因此我们决定在全球范围内的IT转型中，发挥联想中国公司核心力量。依照这种思路，我们采取了中国IT模式：凡事从简，尽可能压低成本，运行于单一系统之上，尽量不做太多改动。