自上而下规划 核算体系的完成对于大连港集团管理来说，仅仅只是万里长征走完了第一步。
按照“经营国际化、服务物流化、管理数字化”的战略发展目标，集团主要任务是战略决策、资本运营、重大人事管理，而专业化经营都放到了二级、三级以下的层面。作为企业经营成果的最终体现，财务成了企业战略管理的重要组成部分。
“财务管理是企业管理的基础和中心，如何把财务管理和其他管理有效地融合，达到为企业最高的决策层起到分析和决策支持作用是最重要的。”张凤阁说。
大连港的集团财务管理信息系统总体规划是：一期统一集团财务核算体系，建立集团财务核算平台;二期提高财务管理水平，为企业提供决策支持，加强预算、资金管理;三期推进财务系统与业务系统一体化，完成BI系统对业务数据的加工与分析。最终实现物流、资金流、信息流的整合，为集团管理和决策提供及时、准确、真实的信息。
随着国资委对下属企业资产监管的加强，集团财务在国有集团企业中日益盛行，然而，经历了前两年“摸清家底”的核算以后，很多国有企业面临着“下一步该怎么办”的迷茫:有的企业浩浩荡荡地推行了两年集团财务，却尴尬地发现业务系统迟迟未建立起来。失去了业务支撑的财务系统曲高和寡，也不能充分发挥对决策层的战略支持作用。
而对于张凤阁来说，脑海中时刻有着财务业务一体化这样一根紧绷着的弦:“对决策层的支持一定是基于财务与业务的融合，失去了业务支撑，财务就是空中楼阁。”
从2000年开始，张凤阁就在集团推行“一票到底”的制度：财务的数据是从业务单据转化过来的，从业务部门到财务部门，数据往往会有所流失。“以前从废纸篓、桌底下竟能发现没有收款的单子，业务的单据不能真实地转化为财务语言。”张凤阁与业务部门携手推行“一票到底”的制度，使财务部门能直接从业务部门调数据。
虽然大连港现在还没有完全实现“一体化”，但“一票到底”却将“财务业务一体化”这样一个重要理念深深地植入了大连港。在集团财务管理信息系统中，“财务核算实现从最底层数据直接采集和集中管理”被作为关键需求提出来。在“实现从资金监控到资金统管”的需求中，大连港也明确提出来，资金管理以账户管理为核心，以业务单据为流程，与财务系统实现完善集成，财务业务一体化贯穿了整个系统规划，财务与业务融合也成为大连港集团管理规划的精髓。
张凤阁坚信，通过财务与业务的融合实现对决策层的支持是集团管理的最高境界，这也将是对大连港最大的挑战。大象起舞，何其艰难。但不论怎样，大连港都已经坚定地走上了集团集中管理之路。
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