强化项目管理思维 张波从一名IT专业人员被提升为IT经理，要求在短时间内实现从技术到管理的转化，承担起信息化建设的工作。
美国行为科学家梅奥在其著名的霍桑实验中揭示出，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。可见“人”的因素在管理工作中的意义。案例中的张波刚转型为IT经理，对于技术和日常的信息系统工作可能更为熟悉，对组织的沟通和管理问题还非常生疏。面对公司其他中层领导施加的压力，一时无所适从。
如何解决张波面临的难题？是把工作职责放在首位，将其他同事施加的压力化整为零，做一个强势的部门经理。还是为了维系同事之间的微妙关系，在公司的采购计划上睁一只眼闭一只眼，先满足“关键职能部门”的需要？我想，两者都不可取。在这个问题上，需要从短期和长期两个角度来分析和处理。
从短期来说，关键是处理“人情”的问题。平息各个部门经理的情绪是摆在第一位的问题。张波该如何向他们解释这个事情呢？
作为企业信息化工作的一部分，信息化设备的购买是必须的。现实是资金有限，购买肯定要分不同的阶段完成。顺着这个思路，各个部门购置计划的申报都会理性得多。
从长期来说，关键是处理“责任”的问题。表面上看这个事件是由于不好处理“人”和“事”的关系引发的，实则不仅仅如此。先分析一下为什么张波会遇到这样的问题。
在这个案例中，公司的信息化建设的规划是整个事件的着眼点。可以看出，张波编制规划基本上属于部门行为，没有得到其他部门的认可。并且规划很粗放，对于现状分析不够；也许有添置硬件设备这一项，但是没有做好需求分析。添置显得很盲目，根本不知道预算是多少。
如何避免这种情况的发生，从IT项目管理的管理思想上，我们可以找到答案。我们将公司的信息化建设看成一个项目，而张波就是项目经理。
一、项目管理的系统分析方法。项目经理对整个项目的实施要全盘考虑，并且认清项目在整个企业环境中所处的地位。系统分析方法是一种问题解决方法，在项目管理中，要求确定项目的范围，将其分解为不同的部分，然后从这些部分出发发现问题、找出解决办法，最后还要将这些解决办法放在整个项目中考察其可行性。系统分析方法的运用对项目管理的成功举足轻重，它可以帮助识别关键的利益相关者，并按照最符合企业利益的方式行事。
在案例中，张波在编制信息化规划的时候，并没有运用系统分析的方法，整个计划都由自己包办，没有通过会议或者其他方式与非IT部门的员工沟通。他仅仅想到“信息化”，而没有考虑到时间、资金、相关部门等因素。运用系统分析的方法，有助于IT经理看得更远、更全面。
二、利益相关者非常重要。利益相关者是指参与项目并受项目活动影响的人，包括项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商等。项目经理必须识别利益相关人，了解其需求。由于企业可用的资源有限，项目经理在使用企业资源时必然对其他部门造成影响，这些影响会造成项目进度受挫，计划难以完成。案例中张波眼中的利益相关人可能非常有限，他仅仅考虑到企业的老总即高层管理人员的期望和要求，而忽视了其他部门经理的需求，必然会在后来的工作中出现问题。
三、项目经理应该具备的技能。必备的技能有IT领域的知识与实践、一般管理知识与实践、项目管理知识与实践。
项目管理和一般管理的区别可以从本案例中张波和其他部门经理身上看到。信息化建设要求项目经理协调各种不同资源，综合管理并完成工作。而其他部门经理的大部分工作是一些重复性、日常性的工作。
四、项目管理的三项约束：目标、时间和成本。这三项约束常常产生冲突，也是制约项目成功的关键，好的项目经理应该在项目计划过程中就做好三者的计划编制，并在项目进行过程中平衡好三者的关系。
案例中张波没有做好这三者的计划编制，一开始便遇到需求超乎想象、资金不足的问题。
五、沟通管理。这里为什么着重提出沟通管理，因为从IT专业人员到IT经理的转变，其中非常重要但是很棘手的一点就是如何才能有效地沟通。技术和沟通技能的和谐运用，才能使IT经理成功地实施项目。
沟通管理中比较重要的是沟通计划的编制和信息发送。即确定利益相关者所需要的信息以及如何将信息发送给他们。在开展信息化项目的时候，调查各部门对信息系统的需求，以及他们需要了解到什么信息，如分配给本部门用于购置IT设备的资金，本部门的IT设备更新计划安排等等。确保信息及时准确传达到他们手中，可以减少案例中的那些不必要的负面影响。
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