突破框架 摆正位置 在没有限制的情况下，人们通常会索取比实际需要更多的物品。张波错误地将企业信息化理解为满足各个部门的信息化需求，最终将自己引入矛盾的漩涡。
“一刀切”不可行
信息化主管人员应当明确，调研信息化需求并不是了解各部门需要添置什么样的硬件，而是通过了解各部门业务流程现状，分析判断出各部门存在的哪些问题可以通过信息化手段来解决，哪些工作可以通过信息化手段优化。作为信息化主管人员必须了解公司内部生产、销售、采购、财务等业务流程，以及部门与部门之间的各项作业流程，公司与员工之间的信息传递方式等。张波可以设计出调研提纲，由信息部人员对各部门各岗位进行访谈，并将结果记录整理。
然后，应对各项作业的信息化需求进行评估。如哪些作业流程可以通过信息化实现，需要什么类型的软件及终端配合等，并依照需求的轻重缓急将信息化需求分阶段执行，在预算有限的情况下，可着重解决目前面临的重大问题。
“一刀切”将为后续的信息化工作带来麻烦，而各部门经理无节制的需求又无法满足。只有事前充分了解各项需求并且循序渐进地做好各项准备工作，充分的调研、合理的规划，才能规避人情风险。
成立信息化小组 企业信息化不只是IT部门的事，IT部门只是扮演“实施者”的角色，各部门的配合才是决定信息化成败的关键。规划的过程中，应该让各部门核心成员都参与讨论，并争取各部门领导的认同。
最直接的办法是成立信息化小组，请公司总经理作为名义组长，请每个部门选出一位核心成员参加，这样既可弥补张波不熟悉公司业务的不足，又可以让核心成员协调各自部门的关系，避免信息化推进工作陷入人情关系。
摆正位置 张波没有因职位变化而转变思想、摆正自己的位置，使自己陷入人情陷阱。刚上任一周的张波，并没有把自己放在信息部经理的角度去想问题，还是以计算机管理员的思维方式来解决信息化的问题。他仍然认为，自己不需要了解公司的业务，由业务部门决定信息化需求，自己只负责购买设备就可以了。张波没有考虑到自己的工作职责是以实现公司信息化为目标，而不是考虑是否会得罪其他领导。
作为信息部门的负责人，从事的是自己不完全熟悉的工作，张波面临着很大的挑战。如何跳出以往的思维框架，站在更高的角度全面了解信息化实现过程，是张波目前最需要考虑的问题。
|
服 务 CIO 推 进 信 息 化 
