梳理流程，从容应对张波的经历相信每位CIO都遇到过，无论费用怎么宽松，总是僧多粥少，设备永远不够分配。本人就曾经历过，当时经验不足，加上系统大规模上线造成设备短缺，半年就花完了全年的预算，造成工作有些被动。
对各部门而言，申请设备属于典型的一种花钱方式：花别人的钱，办自己的事，只讲效果，不讲节约，东西越贵越好。
张波一开始就错了，让各部门报所需设备，按习惯总是虚报，即使被砍掉一半仍能满足需要，而且，没有限制的计划，给人的感觉是费用用不完，你们需要什么尽管提。这直接导致了各部门狮子大开口，甚至提一些过分的要求。给吧，没这么多钱，不给吧，怎么收拾残局？
张波现在可以采取以下步骤，化解当前的两难局面：
一、深入了解各部门现有设备的运行状况，掌握主动权。面对清单，张波千万不能有畏惧心理，既然老总信任，当了信息主管，对现有系统和设备不了解，就容易产生管理盲区，无法对各部门的需求进行取舍。
因此，张波首要任务，就是到各个部门了解现有的设备运行状况，够不够用？为什么不够用？是引进新的设备，还是升级改造？张波应该对此心中有数，这样即使在否决某些设备需求的时候，他也有足够的理由。
同时，要与部门老总充分沟通，听取他们的意见、说明自己的苦衷，取得他们的理解和支持，这是一项非常基础性的工作，也是张波以后工作的成败关键，毕竟，信息化的推进要依赖于各部门的密切配合。
二、明确生产系统优先，管理系统次之。对企业而言，能产生效益的、直接面向客户的、关系到企业战略发展的都是属于生产部门。具体而言，设计部门、生产部门应该是最核心的，他们对新系统、新设备的需求是最迫切的。而后勤部门、管理部门，他们多数的时候只是处理公文、收发邮件、编写文档，对设备需求不是太高，可以考虑用生产系统退下来的设备顶替。在优先照顾生产系统的同时，可以兼顾后勤部门。
三、设定采购范围，明确解决目标。每次采购不必面面俱到，要有重点目标，比如，张波可以提出，这次先解决设备陈旧的问题，对无法使用的计算机、打印机、网络设备首先考虑，其它的留到费用有剩余时另行解决。这样，既满足了大多数人的需求，又兼顾了个别部门的特殊申请。
四、领导拍板，责任明确。张波虽然是信息部经理，但并没有具体的财务权，在每个人都得罪不起的情况下，只有请老总出面。但是，张波一定要记住，在请领导拍板之前，要对事情的前因后果、自己的想法、拟定的方案了如指掌，简明扼要向老总汇报，尽量少用专业词汇。在取得老总同意后，最好由老总在中层干部会议上说明。这样，既解决了首次采购问题，又形成了采购制度，各个部门容易产生一致的观点，避免将矛头指向信息部门。
实际上，设备的采购、分配是一项技巧性很强的工作，张波还应该做到以下几点：
一、争取将设备采购费用纳入年度预算。纳入年度预算最明显的好处就是可以按季度、按月落实，而且有计划、有保证。信息部除了保障系统的稳定运行之外，对设备的更新报废也是一项重要工作，既不能提前更新造成浪费，又不能不及时更新，导致运行低效。
因此，张波应该参照行业标准，制定设备的更新计划，比如，微机3～5年可以考虑更换，打印机到无法维修为止。在取得基础数据之后，提出每年的更新计划，取得老总的支持，将其纳入年度预算。这样，张波就掌握了主动权，可以为各部门制定相应的更新方案。
二、了解设备的真实用途，在购买之前先行整理。张波应该先花大力气了解大家的真实情况，比如有的人说运行速度慢，可能是内存不够、CPU太低、硬盘转速太慢，也有可能是垃圾邮件太多，这时清理一下、重装系统、增加内存就基本解决问题了。这样做完一遍之后，相信部分员工已经很满意了，这时和他们商量，留到以后再更新设备就很容易取得他们的理解。
三、大胆取舍，公正公平。对各部门上报的设备需求，信息部门应该根据实际情况进行取舍，对超前的、不是特别急需的、使用成本过高的，应该大胆舍弃。在舍弃中要讲究公开、公正、公平，切忌为了讨好权威部门而得罪其它部门。在合理取舍时，应该有充分的理由，经得起询问。
四、及时反馈，双向沟通。在确定了设备采购的数量之后，张波要及时向各个部门反馈，特别是由于费用问题本次没有纳入采购计划的，要耐心做好解释说明，尽可能在下次采购时予以解决。一般情况下，很多部门怕你怠慢他们，而不是非要某项设备不可，只要多多沟通，问题总是可以解决的。
五、按计划分配。设备到货后，张波应该按照计划分配，不要把设备当作资源，期望通过分配来树立权威必然遭到各部门的抵制。
对张波而言，在工作中遇到职责与人情的事情，首先要考虑职责，在资金充裕的情况下，适当兼顾人情未尝不可，但千万不能授人以柄。毕竟，张波的信息化生涯才刚刚起步。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
