在考虑如何降低公司信息系统运营成本和发挥信息技术驱动力时，左峰认识到除了加强内部管理和公司内部信息技术建设等券商自身的努力外，券商顺应市场环境的变化所做的变革努力，以对原有的行业运行模式和行业信息技术基础设施提出了新的要求，必需依靠行业力量，推动证券行业信息化发展，才能更大的降低券商信息技术建设的费用，更好的发挥新一代证券信息系统的效益。
2003年，左峰出任国泰君安证券总工程师兼信息技术总部总经理，同年被聘任为中国证券业协会信息技术委员会副主任委员。
悄然转型伴随着2005年11月份全国113个证券营业部的集中交易系统的成功上线，左峰在他的职业生涯中开始了飞跃。
左峰意识到，因为公司信息化建设历程的阶段性变化，其实质都是与企业管理、业务发展及IT技术发展相联系的。比如，随着公司规模的不断扩大，风险控制与防范成为公司业务发展的根本，从信息系统建设的角度来讲，风控成为系统建设的一大侧重点，从分布模式到重点模式的演变，从单系统的风控到立体化风控系统的建设，都是企业业务发展的必然要求，也是IT技术发展的必然结果。“如何把IT技术固化到业务中，始之更好的为新业务服务，这是我负责风控这一块最需要考虑的问题。”左峰这样描述自己的职业转型。
左峰是一个很踏实的人。服务于国泰君安这些年来，经历了三种不同领导风格的高层，他依然把公司的信息化建设做得有声有色。近十年的磨炼，他对这个职位的参透力极具说服力：“作为CIO一定要领会高层的意图，学会站在全公司战略的角度来实施信息化。同时，还要学会适应不同的领导风格，用领导层听得懂的语言来沟通。”
在管理自己的团队上，左峰更也有一套理论。首先要让自己的部下是技术英才。率领50多名工程师，左峰曾在一年之内完成了国泰君安八个重大信息系统的建设。培养过硬的技术队伍，国泰君安的信息技术是国内证券行业中领先的，掌握了证券公司所有业务系统的开发技术。在国内证券业中，国泰君安第一个架构起在IBM企业级群集服务器上的
电子商务系统，第一个推广新一代办公室自动化。
“打仗才能出将军”。证券行业中业务总走在系统前面，项目需求急，质量要求高。左峰喜欢让技术人员在重大、紧迫的“实战”中，锻炼“战斗力”。最刺激的一仗，是“B股向境内居民开放”。那次，左峰几乎八天八夜没睡觉。短短三天内，搭建起500条线的全国首创的800电话委托系统，十几天不分昼夜进行系统优化、完善。开通第一个小时，10万个电话从全国各地涌入。系统稳定通畅，前三天国泰君安占据了全部交易量的1/5。
“技术人员是压出来的”。刚进入证券市场时，左峰接受了一个几乎不可能的任务：一个星期编出一套系统！这个系统的最后一句程序，是左峰在赶往目的地的飞机上写完的。可下了飞机之后，系统真的运行起来了。于是，左峰悟出了这条道理，平时就给工程师们“压重担”，保证随时都能挑起重担。
有了成熟的团队，有了成熟的体制，左峰的总工程师做得游刃有余。他说，现在国泰君安在信息化投入方面已经有了一个持续而稳固的投入，除非是新业务的要求会有一些人性化的变动，否则一切都要按流程来操作。
正是因为公司的信息化在按部就班的状态下运行，所以左峰开始有更多的精力来关注业务。在他的名片上，已经多了一个称谓“合规负责人”。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
