从技术到风控，国泰君安总工左峰悄然转型，这是一个成熟型CIO的思考方向。
多了一份沉稳，少了几许张扬。从1999年国泰君安成立之初就担任CIO的左峰，伴随着公司信息化建设的成熟，把自己也锻造成了一个成熟的CIO，这当然不仅仅是他已近不惑之年所带来的转变。
左峰的转变是明显的，他的职业规划已经有了明确的方向：把IT技术固化到业务中，技术为业务服务。认识到未来证券行业的核心竞争力应该集中在风险控制，所以他本人已经开始转入对这个领域的研究。几年前那个“敢为天下技术先”的左峰，不再如当初那样极力推崇技术了。在谈到当前面临的挑战时，他说：什么都做技术最领先的，容易给公司带来技术成本的压力，要努力在其中找到一个平衡点。”
由技术到市场，今天的左峰更像一个商人。迈出这一步，需要时间，更需要经验。
规划先行
在担纲国泰君安CIO之前，左峰曾经任深圳大深数据处理公司、深圳证券登记公司部门经理，深圳证券交易所北京中心副主任，原君安证券技术总监。1998年他出任新成立的国泰君安证券信息技术总监，上任之初，时值国泰君安新立之多事之秋，公司经营战略的变化、部门的合并整合、职责的改变、业务流程的变化以及人员的调整，使得公司上下对信息技术支持的需求空前膨胀。同时，受公司合并的冲击，信息技术人员人心不稳，流失严重，信息技术部门面临着前所未有的压力。年仅三十一岁，却有着十年证券行业IT管理经验的左峰，正是在这样一个“危难之际”，走马上任的。
洗去上任之初的浮躁，面对办公桌上纷至沓来的公司管理、业务部门的需求报告，左峰知道目前的需求远远超过了公司信息技术资源的承受能力，必须有所取舍，确定先急后缓的原则，才能既避免项目建设中的混乱、盲动和重复建设等风险，又能保证公司合并和业务发展的战略部署。
经过深思熟虑，他提出国泰君安的信息化建设要分三步走，第一步解决原来两家公司信息系统联通问题。1999年8月至2000年2月，在解决两公司已有的系统联通问题的基础上，新开发了联网信息系统、集团会议系统到集中清算系统、集中人力资源系统，从技术上确保了公司合并初期政令畅通，支持了公司合并初期高度集权的管理模式，保证了公司的正常业务运作。
第二步是解决关键业务信息技术支持不足的问题。2000年2月至2001年7月，为配合和支持公司总体发展战略，先后构筑完成了广域卫星系统、视频会议系统、OA系统、集中B股交易系统、财务记帐系统、世纪星柜面系统、公司网站、资产委托系统，从根本上缓解了业务发展与信息系统支持不足的矛盾，信息技术不再是公司业务发展的瓶颈。
第三步是解决信息技术推动业务发展的问题。当时的左峰认为技术驱动是公司创新和转型的不可或缺的武器，“工欲善其事必先利其器”，信息技术的支持是公司转型的必要条件。通过制定全面的IT战略及整体发展规划，统一规划整合或新建了网络、交易、营销、风险、管理和运行六大平台。以连通性、整合集成、信息共享及使用、以客户为中心这四大因素为着眼点，通过技术驱动，推动公司进一步的业务创新和管理创新。