国内，IT项目外包实际上是IT项目建设过程的全委托开发。
一位来自证券公司的负责人说，建设新的信息应用系统一定会走IT外包的方式。原因之一是，IT工程外包是眼下国际上流行的做法。但在将中国和美国的外包模式进行比对后却发现，其中大有乾坤。
自愿放弃的阵地
美国企业的IT外包业务通常只涉及软件编程部分，是一个产品中的某个部分，或是一个项目中的某个部分，其中的内涵颇值得品味。
进入上个世纪90年代末，美国公司开始把部分软件编程业务外包，以降低生产成本。做法是:公司自己做IT系统建设的方案、分析和设计，把不超过40%～50%左右的软件程序开发工作外包，系统最后的整体集成和测试工作由自己完成。这样，美国企业可自始至终地掌握着核心应用和技术的关键，最终产品的知识产权界线也非常分明。
很明显，这样的IT外包并不能提高工程的效率，它只是一种可选择的、以降低成本为导向的经营方式，承包商方的风险对整个项目的影响也很小。因为发包方还可以寻找替代的承包商，或者完全凭借自己的能力来完成。美国公司一般都有一支强有力的IT技术队伍，比例可高达公司总人数的30%。美国公司所承担的外包风险一般不大于50%，
在美国，IT承包商的责任十分清楚，而且简单。承包方不需要了解、其实也无法了解外包任务的背景。只需要按照甲方的设计和定义好的输入和输出参数指标，根据指定的软硬件环境完成编程任务，并且达到甲方要求的运行速度指标。
但在国内，IT项目外包的内涵却与之大相径庭。它实际上是IT项目建设过程的全委托开发。涵盖的内容过于丰富和复杂，从系统方案的制定到架构的设计；从软硬件环境的确定到编程和测试，连最后的系统集成等都一揽子交给承包商负责。
证券公司做什么呢？自上个世纪90年代中期以来，99%以上的中国证券IT部门不再配备软件开发人员，IT项目外包已经成为唯一的模式。券商所要做的，主要是召集IT服务商，评定谁的方案好，监督项目的实施过程。项目完成之后，通常只能和IT服务商共享知识产权，很多甚至没有知识产权。结论是：外包的风险极大。因为当整体外包成为唯一选择时，就根本无从谈起以减少项目建设成本为目的。更要命的是，这种贴有中国标签的外包就如同赌大小:只有50%的成功率，而失败的风险却是100%。
然而，历史并非从来就是如此。上个世纪90年代初期，IT服务商不但要面对市场上同类产品的竞争，还要和证券公司自主建设的信息系统竞争。由于证券行业过去的业务内容相对固定，变化不大，在证券公司实现了交易通道信息化之后，再很难体现对信息应用系统改造和创新的需求。于是有一种说法一直流传至今：自主建设的成本必然高于从IT厂商处购买一套成型的产品。
这种整体上对信息应用系统弱需求的现象，在证券行业持续了一段比较长的时间，可以说一直持续到了21世纪之后。
受到这一实际情况的影响，并且在价格、需求和成本的压力之下，整个证券行业逐渐摈弃了自主建设的商业运行模式，比较统一地制定了IT部门的职责：主要负责信息化建设的策划，交易通道的维护、安全和可靠，不再自主开发信息应用系统。整个证券行业自动退出这场竞争。不久，IT市场成为了证券行业建设信息应用系统的第一、也是唯一的生产力。