知识和流程都是组织的特性，知识是组织的静态特性，流程是组织的动态特性，它们都是一个组织区别于其他组织的根本特性。　
知识正在成为企业之间竞争最锋利的武，杜拉克就曾预言：知识将成为未来社会最核心的生产要素。而作为对“知识”新概念的经典定义，ibm知识管理研究院长拉里•普鲁萨克（larry prusak）的阐述更值得我们回味：“一种设定的经验、价值、连贯信息和专家识见的流动混合体，它可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。它在知者的头脑中产生，并在其中得到运用。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中”。
“知识管理”之父达文•波特一再强调，知识管理的关键涵义在于：在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。
微软对知识管理的理解是组织、流程和技术合成一体，为知识工作者提供信息。知识资产存在于组织之中，因此识别知识资产是知识管理的首要任务；另一半工作就是克服组织中的文化障碍。任何知识管理必须与业务处理流程相结合，因此要检查公司处理流程中的优势和劣势，寻找可能带来利润的环节。技术是实现知识管理系统的手段，包括技术创新和技术应用。
综上所述，知识管理的模型应该具有三个要素：人、技术和组织。这里的组织是包括组织的知识（知识内容）和组织的流程（知识流程）。知识和流程都是组织的特性，知识是组织的静态特性，流程是组织的动态特性，它们都是一个组织区别于其他组织的根本特性。比如医药企业和商贸企业显然具有不同类型的知识，他们的运作方式也有显著的不同。
中国惠普的cko高建华也认为，知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。例如，惠普以往每一个业务部门都设有面向客户的售后服务电话，客户可能不知道该打哪个电话, 通常会打进一个电话但是要找另外一个部门的人。这样转来转去既浪费了客户的时间，又可能会影响他们对惠普服务的印象, 降低体验的满意度。为此中国惠普通过tqc小组的方式将相关部门的客户服务中心进行流程重组和知识共享，使他们互相了解, 知道另外部门的客服电话和服务范围，让客户查询电话转接不超过2次。
中国惠普在知识管理方面选择了中国人熟悉的形式（甚至连集中的数据库都没有建立）：通过集中培训和一种被称为“师父带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人经验并拓宽视野；同时，中国惠普正在努力建立若干个专家库, 如产品专家, 行业专家等，由了解熟悉产品或行业的“知识大师”贡献他们的知识；惠普鼓励员工参与自发的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流；惠普内部的经理人员被要求讲授他们的经验, 对员工和经理进行培训, 许多高层管理人员要前往惠普商学院讲课，与内外部的人员分享企业文化, 战略管理, 营管理, 财务管理等。
在迪斯尼动画梦工厂，几乎每天都有新的创意产生，每年都有新的动画大片推出—这些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处，同时融入了创作者多少天才的创作灵感与智慧。迪斯尼作品，始终能给我们以耳目一新、赏心悦目的感觉。