IT独立需慎行一个IT服务部门演变为一个提供IT服务的公司，是一个质的变化，作为服务集团内部的非独立结构，计算机中心大多在“器”的层面孜孜不倦地工作，而作为市场主体的公司是需要以“道”领“器”，既讲战略又要讲战术的，所以，从部门到公司的蜕变，是需要很多准备工作的。显然，张亮领导的团队没有充分做好这些准备，既在酝酿之初就埋下隐患，又在筹备和运营过程中偏离企业运作的轨道，使得张亮现在在迷惘中深受内忧外患的困扰。
索因“工欲善其事，必先利其器”，虽然天乐集团的高层和张亮都很早就有了部门独立的想法，但是都在企业定位、企业运作模式和发展战略等诸多方面思考不够深入，而且，在“器”的打造方面也不够成分，体现在以下三个方面：
首先，在企业发展战略设计方面缺乏准备。集团成立以提供IT服务为主的计算机公司（暂以“计算机子公司”指代），其战略意图是打造集团新的业务增长点，相信集团是有充分的论证和准备的，但是作为拓展新业务的新企业，计算机子公司在酝酿、筹备和运营过程中都疏于进行企业自身发展战略的系统性设计，而是直接深入到强调服务体系架构的设计和技术人员的招募、技术水平的提升等“器”的准备工作，须知更重要的是要定位企业的发展方向——是富余能力的输出，还是向外转型服务行业从而打造新的业务形态，不同的定位对企业的引导效果是不同的。
企业经营是个系统工程，在缺乏了“道”的指引，单单依靠集团的“新的业务增长点”的期许，单单依靠好的服务体系架构和技术过硬的团队，难以找到适合的成长模式和发展路径，注定难以达到各方面的期许。其次，在服务能级提升方面缺乏准备。以2004年计算机中心在集团内部的作用和地位，是不具备独立出去并实现盈利的基本条件的，即便已经磨练了三年的计算机子公司，在上述条件方面也还是有缺陷的。2004年初，计算机中心在天乐集团有着骄人的成绩，完成了集团内较多应用软件的开发，集团内部IT运维正常，但是还没有在集团内形成良好的口碑，没有在集团内部完成由技术服务角色到技术支撑角色、业务模式拓展支撑角色的蜕变。也就是说，天乐集团计算机中心还只是二十多个会计算机软硬件技术的有为青年组成的技术群，没有成长为融入管理提升和业务提升的团队力量，在内部尚未建立良好的口碑。而独立出去后就与集团以及集团下属企业成为甲方乙方的合同关系，计算机子公司的业务仍然停留在单纯为业务提供服务，虽然有集团的指向性订单保障，张亮团队提供的计算机软硬件服务还是不断面临被投诉和撤单的危险，这对公司的形象是很有杀伤力的，这使得其要为同业第三方提供IT服务的愿望只能是海市蜃楼。
最后，在打造拳头产品和提升业内口碑方面缺乏准备。计算机子公司虽然为天乐集团及其他子公司做了很多软件，但没有整理和总结之前为集团各业务提供的解决方案，更没有将此方案抽象、提升为行业解决方案，而是不断将人力投入到几千台设备、既有软件的运维和集团内业务需求的满足上，这还是延续了计算机中心的一贯工作模式，没有完成自身角色的转化。
同时，计算机子公司的业务虽然清晰定位在为天乐集团的同业提供IT服务，但是从案例来看，计算机子公司在成立之初的两年过渡期内，在拓展市场方面没有找到有效的方式，既没有争取到天乐集团下属各企业在业内的口碑支持，又没有发挥自身营销团队的作用渗透到同业，更没有将自身的服务模式和质量向同业阐述清楚以消除“非专业公司”的形象定位，这就注定了张亮在拓展业务的时候会面临同业的质疑。
出谋 首先，启动并抓紧完成企业发展战略规划，并明确告知到每个企业成员，进而告知集团高层和集团内其他企业，进而传递到同行业的其他企业；其次，根据业务发展需要，完善企业人员结构和成员知识结构，一是重视企业管理咨询能力的打造，二是企业营销能力的打造，三是促进技术人员对业务的融合。现在的IT服务企业，哪怕是纯外包业务，也不能单单靠技术吃饭，必须要有管理经验和理论指导的参与，必须要能为企业争取到订单，必须能深刻理解业务，并能为业务提供合理化建议。第三，逐步将对内的服务内容转型，改变目前单纯的软件开发、维护和硬件运维的情形，增加在后续企业实施中的业务咨询内容（将技术人员选派到业务部门实习，或利用集团平台以项目形式引入业务人员）。同时，对服务内容进行分类，要找到自身的突出优势，必要时可再将部分业务外包。第四，以提升业内口碑为核心，抓紧时间总结既有案例，尽快归纳形成产品型的行业解决方案，在集团内进行验证，并提交检测机构进行成果鉴定和测评；同时，加强对以往集团各下属企业定制软件的标准化改造，继续完善和改善服务，提高集团内服务的好评率。
最后，加强与行业协会和业内企业的互动，寻找营销机会。
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