新公司运行三年来，对内，提供的IT服务仍不时遭到投诉，对外，又盈利乏力。内忧外患之下，张亮走到了十字路口。他该如何办？让张亮既期待又担心的事情，在三年前的那个春天发生了。
“小道消息”成真
张亮，天乐集团计算机中心主管，计算机专业出身，在天乐集团已有15年工龄，曾先后在办公室、业务部、技术部等部门任职；八年前计算机中心单独成立时，转任该部门主管。
事情是这样的：眼看着上海宝信、一汽启明自立门户成功，天乐集团领导层也开始蠢蠢欲动。早些年，领导层就暗自商讨过“计算机中心独立出去”的设想，但一直没有付诸行动。张亮也只是把这作为“小道消息”，一笑了之。他不是没想过“独立”，但计算机中心的现实情况似乎离“独立”还太遥远，原因有两个：
其一，一直以来，计算机中心作为集团的一个独立处室，虽然与财务部、人事部等处室同属一个级别，但相比之下，仍属辅助服务角色。这样不太受重视的一个角色，如果独立出去，到底能为集团带来多大价值？
其二，计算机中心共有20多人，三分之二负责软件开发，其他人负责计算机维护服务。这些人虽然为集团开发过大大小小的应用软件，但相比IT软件公司的技术人员，毕竟还有一些差距，如果独立出去，他们又有多大竞争能力？
2004年春天，所谓的“小道消息”终于变成现实。领导多次找张亮谈话，征询意见，并邀请其担当重任。接下来的几个月，在集团安排下，张亮辗转上海、沈阳等地考察取经。经过半年筹备，计算机中心终于独立为一家集团下属、以提供IT服务为主的计算机公司。
从战略高度来讲，天乐集团设想把这家新公司打造成集团新的业务增长点，以提供计算机技术开发和维护服务为主，首先为集团及下属企业提供IT服务，经过两年成熟运作之后，再逐步向同行业其他企业提供服务。
“自留地”里的苦与乐
接下来，为提升新公司的竞争力，张亮大张旗鼓地推出各种改善举措：招募不少技术人员；邀请专业咨询公司设计一套专业的基于ITSM的IT服务体系架构；举办各种培训班，培养人才等。
经过近紧张筹备，2004年底新公司正式运转起来。张亮至此才稍微松口气。在他看来，新公司不仅具有专业咨询公司提供的较为先进的IT服务体系，技术力量也比以前提高很多，另外，至少两年内，为集团提供IT支持是他们的业务重点，因此不愁没活干，没饭吃。一切似乎都按照张亮设想的轨道运转着。根据集团指示，集团及下属二十多家企业的IT服务都集中由新公司来提供。一时间，整个集团数千台设备的维护支持，大大小小应用软件的开发和维护工作等，一下子蜂拥而来。张亮的生活从此没有了白天黑夜。
但问题很快暴露出来。由于经验不足，2005年中，新公司提供的服务相继受到投诉，比如开发的一些应用软件不适合业务操作习惯、系统不稳定；故障处理速度太慢，尤其是一些身处异地的下属公司不太认可他们提供的维护服务，甚至提出要重新购买当地计算机公司的服务等。
玩命似的劳累却没有换来认可，张亮的信心很受打击。所幸的是集团领导比较能理解他，支持新公司不断完善服务。经过三年的实践、磨合，新公司的技术能力、服务质量有所提高。当然，投诉仍然在所难免。张亮仍为此感到头疼。但相比之下，眼前还有更大的压力在等着他——盈利，按照集团最初规划，三年之后的2007年，新公司要能够为同行业其他企业提供第三方IT服务，开拓新业务。
2007年初，张亮就向集团递交了一份《IT服务营销计划书》，今年的目标是能够争取到1～2家客户。但半年过去了，事情没有丝毫进展。不少企业首先质疑他们的服务质量，认为专业IT厂商的服务会更好。
新公司运行三年来，对内，提供的IT服务仍不时遭到投诉；对外，又盈利乏力；内忧外患之下，张亮走到了十字路口。他将如何办？
【专家点评】
除了区别还是区别
IT独立需慎行
如何走出“内外交困”
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