他的下面有300多家企业，这个CIO应该如何当？
很多企业没有一个超级团队能够操纵他们的IT战略，绝大多数企业领导者往往会为那些完成短期部门目标的IT项目买单。
韩斌的办公室位于上海市四川中路一栋古朴建筑里，室内的布置和格局明显地透露出这是上个世纪八九十年代国内传统的机关办公室。事实上，韩斌所在的上海电气（集团）总公司（简称上海电气）前身就是原上海市机电局。
不过，办公室的传统风格并不妨碍韩斌进入“CIO”这个新行当。两年前，上海市工业企业大力推进企业信息化建设的机遇使韩斌成为上海企业的第一代CIO。此前，韩斌作为上海电气总裁助理，负责过一年上海电气的营销规划工作。
上海电气是上海巨型国有控股企业之一，由原来的政府主管部门转成企业化的控股集团公司，2002年产值441亿元人民币。上海电气是中国最大的发电设备和大型机械设备设计、制造、销售的企业集团，其业务涵盖了中国机电设备制造的所有领域，旗下拥有企业300多家，下属企业曾经制造出中国第一台大型火力发电机、第一台大型精密车床和第一台万吨水压机等为国人所骄傲的产品。
在上个世纪80年代，全美500家大公司就有40%设立了CIO职位，但在中国企业，CIO不但是新鲜事物，而且“在不同的背景下，CIO做的工作可能都不一样”。作为上海电气的“总”CIO，韩斌要负责整个集团300多家在行业和体制不尽相同企业的信息化推进工作，他的工作和普通企业的CIO又有了很大的不同。
韩斌有权力从集团的高度，对资金、人力资源、信息共享，集团采购等方面，进行统一的资源调度，并从集团集中管理信息化应用推进及下属企业个性化IT战略规划实施两个角度进行通盘考虑。但无论确立怎样的规划和具体操作方式，韩斌明白，在各企业的具体IT建设的推进方面，“从上而下地推行一套标准优化的企业IT运作模式”，在上海电气内部复杂的情况下显然不现实。“从某种程度讲，摸着石头过河，有可能进两步退一步，无论如何是在朝前走。”在职责、权限、工作方式等方面，韩斌发现没有任何先例可以借鉴。
尽管从大多数企业情况看来，将降低成本、推动信息化与提高效益结合，通过采用管理信息化的手段来降低生产成本、减少库存和提高生产率是上海电气内企业现在最务实的一步。但韩斌觉得任重道远而又紧迫的是，“对于我们经营者来讲，想好怎么做是非常重要的事情。”
在位于浦东的上海钢球厂，去年5月的一天，一个生产工艺控制系统的鉴定会正在举行。以往，上海钢球厂的管理者很难管控钢球的磨制时间，当班工人用7个小时或10个小时都有可能。所以上海钢球厂出资20万元与一所大学共同开发了这套信息系统，以严格控制钢球磨制时间，达到成本和效率的最优。
同一些动辄百万、千万元的大手笔IT投入相比，20万元也许微不足道。但对于年利润不到100万元的上海钢球厂则“真的很不容易”，参加鉴定会的韩斌说，“从实际工作中找到合适的切入点，解决某个迫切需要，沿这个方向不断做，我认为就比较好了。”后来，在上海电气内部信息化交流会议上，韩斌多次提及那时的感受。这个想法也是韩斌现阶段推动每个企业IT投入的主要思路。