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“能借力”与“会使力” ITIL首先不是一种技术，而是一种管理理念；或者说ITIL的技术方面是依附于其理念方面的，所以推行ITIL显然要先从理念的更新入手。
然而理念的更新只是前提，ITIL顺利实施需要的工作习惯的改变是需要“力”的。这种“力”一方面用于抵消原来工作模式的惯性，一方面用于推动新的工作模式的运行。
这就要求张主任要有力，能借力，会使力。“有力”就是要能调动部下按照新的工作要求开展工作而不是因循原来，不思改变甚至抵触；“能借力”就是要搞好上下级的关系，使来自上级的压力能转化成下级人员工作的动力；“会使力”就是建立机制使新的工作模式能够不被老的工作模式“复辟”。
“救火式”工作方式是效率最低的工作方式，但是由于其“成效”直接而最常被人们采用，ITIL的思想就是为了解决这种低效，然而若从“救一场火”的一时来看，效率未必会提高甚至更低，所以张主任首先应该从将下属从短视中解脱出来，取得下属们的配合，然后再利用各种控制力。(安宇)
不被理解的投资 本案例中，我觉得主要问题还是出在张主任身上，他虽然非常希望通过ITIL建设使管理上台阶，可实际效果如何呢？让我们看他是怎么做的吧。
系统升级改造频繁，影响关键业务系统，必然会导致大家的服务意识降低；人员过于分散，每个系统只有一、两个人负责，项目管理又占了他们大部分精力，缺乏竞争和奖励机制，不能调动员工积极性。
投入了大量资金建设了多期ITSM咨询、系统监控和流程电子化项目，却出现了员工使用不积极，系统功能不完善，建设成效不显著的问题，这说明了投资的随意性，缺少大家的理解和支持。
显然主要问题不是出在使用什么系统，而是管理上，成绩不理想也是必然的。改进工作，提高管理水平是张主任首要解决的问题，还可以借鉴其他单位好的经验，并让大家能真正理解和认识ITIL。(白红钢)
（c112）
