IT投资最终能转化成实际绩效，是企业内外部各种因素共同作用的结果，CIO政治便是平衡这方方面面的关键。
从上世纪90年代开始，整个国际学术界已公认IT投资对企业绩效是有作用的，问题是它怎样发挥作用。
在IT投资和企业绩效之间有一个中间过程，专家针对这个过程提出了很多概念，如IT能力、IT成熟度、IT转换效率等，实际上这都是IT应用水平和成熟度的问题。
那么，到底是哪些关键因素影响了IT应用的成熟度，进而影响到企业的绩效呢？这些关键因素怎样发挥作用？
中山大学管理学院历时两年完成了《中国企业IT应用水平阶段性调查报告》，从中发现了一个规律——企业高层领导、员工和企业文化等关键因素，在IT应用过程中的影响力具有阶段性特征，高层领导与员工的作用具有阶段互补性。因此，作为企业信息化建设负责人，CIO必须要懂“政治”，才能在不同信息化建设阶段中有效地平衡各种影响IT应用水平的因素。
首席“忽悠”官
政治的实质，就是搞平衡。对于CIO来说，也不例外。
中山大学管理学院从2005年6月~2006年4月，一共对30家中国企业进行调查取样时发现，影响企业信息化应用水平的共有5大因素——互动、管理、文化、领导、员工。
随后，我们对132家企业进行了为期1年的深度调查与实地访谈。调研小组得出一个结论，这5大因素的影响力排行，无论是按跨国公司和本土企业进行划分，还是按年销售额10亿元与100亿元为节点进行划分，抑或按信息化建设的不同年限划分，“互动”都是对信息化应用水平最重要的影响因素，被排在第一位。
因此，研究得出一个重要结论——对于CIO来说，最重要的职责就是互动，促进技术部门与业务的互动和融合。从这个角度，我认为，CIO应该是CHO，也就是首席“忽悠”官，要能忽悠企业的上上下下、左左右右，让各个部门的人都觉得IT很重要、CIO也很重要。
那么，CIO怎样才能进行有效的互动或有效的“忽悠”呢？
通常情况下，CIO会把信息系统划分为规划开发、系统实施、上线和系统运行维护等3个阶段，他关注的重点在这三个阶段不断转变着。在系统规划开发阶段，CIO的关注重点是战略规划、系统分析、应用开发工具的选择等；到系统实施阶段，CIO的关注重点则变成使得项目成功的关键因素、IT的采纳；在上线和系统运行维护阶段，CIO则关注SOA、ITIL等，以及系统上线后效果如何。
看完CIO的关注重点，再来看一下整个企业和CEO关心的又是什么呢？其实，老板重视的无非是CIO能不能帮助企业挣钱。有位老板概括得很好——“所有CIO必须至少解决4个问题中的一个：开源、节流、解惑、创新。”所以CIO除了要关心IT部门的工作之外，还要关注怎么能够让老板在这些方面感到满意，让他觉得IT投资都是有用的。这是让信息化成为所谓“一把手工程”并能够成功的关键要素。
我们的研究小组还建立了一个信息技术应用水平等级模型（见图1），从整个企业的角度将IT应用水平分为5个层次：初期、部分集成、完全集成、协同、驱动。根据这个模型，我们确定了CIO在不同阶段的“忽悠”重点。