领导者经常根据企业的产品和服务来为企业定义，并很自然地将创新重点集中在这些产品和服务上。随着技术进步和全球化为我们展现了更多的机遇和挑战，CEO们将商业模式创新提到与产品、服务、市场创新和运营创新同等重要的议程上来。
创新，到底从哪儿开始。

——《IBM2006年全球CEO调查》

不容否认，要解决未来10年社会巨大变革以及企业增长难题，就必须创新，这完全不同于我们所理解的传统创新。
2004年，IBM的首次全球CEO 调查发现，全球各个行业的领导者正在将重心从减少支出和降低成本向持续增长转变。通过那次调查，越来越多的人意识到创新才是实现自身发展和品牌价值的最佳途径。为了进一步了解企业对创新的需求，2006年，IBM进行了更大规模的调查，希望从更深层次、更为专注地研究创新的挑战，以及创新能够为企业高效发展带来的机遇。
通过创纪录地对全球765位CEO进行深入访谈而得出的调查结果提供了有价值的洞察。IBM与CEO探讨了在传统的关注单纯创新和新产品开发基础上发展而来的创新观点，并了解了全球化和其他市场动力是如何影响创新的，同时研究了为什么必须变革文化和管理结构以支持这种创新。
商业模式成为重中之重
“这三个领域具有同等的重要性且互相之间密不可分”，一些过去未关注商业模式创新的CEO现在也相信这一点。正如另一位CEO所说：“我们正处在转换商业模式的关键时刻上。”
虽然CEO在商业模式创新上投入30％精力这一点令人惊讶，但财务分析显示了更有趣的结果，运营利润增长超过对手的公司在商业模式创新上的投入是绩差者的2倍。
虽然商业模式创新对CEO来说非常重要，但它仅是创新中的一部分，关键要理解CEO如何管理每种类型的创新。可以说，商业模式的选择决定了战略的成败。
在商业模式创新者中，40％的人担心竞争对手的商业模式变革会导致整个行业竞争格局的彻底改变。一位CEO这样描述他的预测：“由于我们70%的业务赖以生存的服务将不再存在，因此我们必须调整企业以谋求生存。”可见，CEO正利用商业模式创新来排除威胁——同时也为竞争者制造了威胁。
如果您对这位CEO的担心表示怀疑，或者不相信迟迟不肯改变商业模式将会带来危机，那么不妨考察一下Eastman Kodak Company（柯达）公司。该公司从传统的胶片业（贡献 60% 利润）撤出，进军数字领域，经历了痛苦的过程，2003年该公司股价下滑至20年来的新低。但Kodak将精力集中于商业模式的扭转上。据公司报告，2005年公司转型过程已过半，在公司历史上这也是数字销售（总收入的54%）超过传统收入的第一年。
CEO 们坦言需要寻求新的差异化竞争力，即使这意味着要推翻根深蒂固的商业模式——“如果我们不改变自己和行业本身，增长就无从谈起。”