对企业战略不了解，就做不了称职的CIO。
如果按地域划分，伊利集团信息工程部总经理付的每月工作时间经常是一分为三：1/3在呼和浩特——伊利总部所在地，1/3在北京——同包括IT供应商在内的各种合作伙伴接触，1/3在伊利各分公司所在地——伊利信息系统的“神经末梢”。伴随着伊利从一家草原兴起的基地型乳品企业向立足全国市场的行业巨头的战略转变，它的中高层管理者都已经习惯了这样的工作方式。
战略先行
2002年开始规划的伊利第二代IT策略是近一段时间付的工作重点之一。“第二代”的名字是为了与伊利前几年的IT建设相区分。同很多最初对如何搭建企业IT系统感到茫然的企业一样，伊利从上世纪90年代中期开始架构的信息系统由于缺乏整体规划，显得零散而乏力。1996年，伊利就在生产制造领域引进了一套国外的ERP系统，但由于缺乏IT整体规划，ERP并没有充分发挥作用。“这个ERP系统充其量就是一个大计算器。”付调侃地说。在实际应用中，这个系统的所有流程都被压缩，没有任何控制环节。此外，不断打补丁式的系统演进使伊利不同业务块和事业部的信息分别由不同的IT系统管理，相互之间的联系极为有限。当应用发生变化及系统集成需求不断增加时，伊利信息系统的接口和集成管理的复杂性与混乱程度也与日俱增。
2002年，伊利集团营业额达到40亿元，名列国内上市公司（除金融业）100强的榜首。伊利集团决定在新的高度上，制订此后10年的战略规划，从市场导向型的企业向战略导向型企业转型。此时，伊利多年累计下来的零散、缺乏规划和适当连接的IT系统显然对伊利的新业务战略、组织调整和流程设计等起到阻碍作用。这是伊利重新制订IT发展策略的导火索。“IT不只是为现有业务提供支援，其更长久的价值在于，能成为业务决策必须依赖的工具。”当提到伊利的IT策略时，再次来北京的伊利大厦“上班”的付加重了语气，“它必须依从企业长远战略！因此对企业发展战略不了解，你就做不了称职的CIO。”
与同行相比，付的职业背景显得有些与众不同：在进入伊利之前，他是一位大学副教授；在担任伊利集团信息工程部总经理之前，他在集团内除了财务和生产制造以外的所有业务部门都工作过，他曾先后担任过商情中心和营销中心的总经理，负责过战略规划、投资、销售等。自1996年起，付就一直参与伊利集团的战略规划。这样的经历让他了解伊利所有的业务需求，也赋予了他独特的战略眼光和全局观，因此当伊利集团2002年开始对未来10年进行整体战略规划时，他被任命为项目总负责人，组织完成了伊利未来10年的战略规划。在付看来，尽管国内乳品行业在今后5~10年仍将呈现高速增长态势，但竞争格局却隐含着巨变的可能。作为行业大企业，伊利面临的竞争也异常激烈，尤其在京津沪等消费群体成熟、含金量高的市场，它除了要应对光明、蒙牛、三元等行业巨头的正面进攻，还要防范业外资本的“偷袭”、区域品牌的“狙击”。伴随伊利从一家兴起于草原的基地型乳品企业向立足全国市场的行业巨头的转变，伊利的长远发展战略必须明确自己的市场定位、正视竞争、凸显独一无二的特色。
由于付对企业未来发展战略了然于胸，因此在构思新IT架构时，他完全是从整个企业而不是单单锁定IT部门来看问题，他要把伊利新IT规划流程纳入伊利未来10年的战略发展来考虑。“伊利今天设计的信息系统将决定我们明天的信息处理能力，进而支持公司未来的发展战略。伊利的第二代IT系统策略就架构于这个战略基础之上。”付解释道：“当伊利未来的业务模式、盈利模式明确后，IT作为一种管理控制模式必须充分发挥作用；同时，只有当IT搜集、分析和处理信息的功能真正创造出价值时，其战略重要性才能体现出来。”在付的头脑中，企业战略和IT策略之间有着合理的逻辑秩序。
优选策略
如今，IT犹如很多企业的“肌肉系统”，因此当企业遇到到必须凭借IT支持才能解决的紧急业务挑战，如战略转变、业务单元整合等，就必须考虑升级IT架构。即便是那些IT没问题的公司，也应该适时权衡IT系统是否做好准备应对未来的挑战，以获得潜在收益。可见，伊利搭建新的IT架构并非是为了赶时髦，而是为了切实改善IT对企业的支持方式、降低IT成本、方便业务调整，也是为了避免因为系统不灵活所带来的种种局限。